Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 11. maj 2007.
Fremtidens it-afdeling skal være katalysator for virksomheds innovation. Det kræver opgør med gamle dogmer, kortere udviklingstider og evnen til at spotte de værdiskabende indsatsområder.
"Uwing-uweng"
Endnu en e-mail tikker ind i indbakken.
Det er vi så vant til, at vi slet ikke skænker postsymbolet på skærmen den tanke, at kommunikationsmidlet hører til blandt de største it-innovationer nogen sinde.
Hastigheden på kommunikationsflowet steg med raketfart i forhold til kommunikation med fysisk post, over telefonen eller ved hjælp af telefax.
Hvorfor var e-mailen innovativ? Her er i hvert fald tre bud: Den var nyskabende, skabte værdi for brugerne - og så kunne kun de færreste mennesker, før den dukkede op, spotte dens egentlige potentiale. På nær lige de visionære teknologi-interesserede personer, der førte innovationen fra start til slut. De handlede proaktivt. Satsede. Og vandt.
Mærk dig disse egenskaber. Ifølge nogle af verdens førende eksperter er det netop på de præmisser, at fremtidens it-afdeling skal agere. Den skal hjælpe forretningen med at se, opdage og udnytte ny teknologi til at skabe øget forretning.
Den skal gå fra reaktivt at levere det, som brugerne vil have, til proaktivt at tilbyde løsninger, som direkte skaber øget værdi for virksomhedens forretning.
Ifølge en af verdens førende it-eksperter, professor Robert Austin, der på Harvard Business School leder et udviklingsprogram for it-ledere, gemmer it-afdelingen på et enormt potentiale:
"Der sidder mange kloge folk ude i it-afdelingerne, som slet ikke får udnyttet deres talent fuldt ud."
Computerworld har opsøgt nogle af verdens førende, internationale eksperter med en ambition om at komme tættere på it-afdelingens fremtidige rolle. For hvad skal der være tilbage, når rutineopgaver outsources og processerne er under kontrol.
Svaret er - ifølge en række eksperter - forretningsinnovation. Ikke forstået som forbedring af processer og workflow, hvilket der er mange fine eksempler på. It skal spille en rolle helt ude i enden af kæden i og omkring produkterne.
Teknologi som løftestang
Men hvorfor er der overhovedet brug for dette skift i fokus?
Første forklaring er enkel. Topledelsernes fokus på innovation har aldrig været større, og de forventer, at it bidrager med deres viden og kunnen.
Et andet bud er, at mange af de store innovationer, som e-mailen, ERP og CRM er opfundet. De er blevet commodity og den slags systemer, som fik Nicholas G. Carr til at sætte spørgsmålstegn ved, om it overhovedet har en betydning længere.
Og en tredje forklaring handler ganske enkelt om, at it i de seneste 10 år har været fokuseret på at skabe værdi ved at digitalisere processer og dermed være omkostningsbesparende. Faktisk har it-afdelingen gjort det så godt, at det nu er lykkedes at pakke rutineopgaverne sammen, putte et rødt bånd om, og få nogle af opgaverne løst i eksempelvis Indien.
Med andre ord: Der er stadig brug for it-afdelingen. Men fokus skal ændres. Det skal være endnu skarpere på værdiskabelse. Og it skal bidrage til at spotte, hvor den kan sætte ind med ny teknologi, der understøtter virksomheden.
"Innovation bør være it's nye kneb," lyder det fra Robert D. Austin, der udover at være professor på Harvard Business School også er medlem af it-rådgivningsfirmaet Cutter Consortiums ekspertpanel.
"It har typisk hjulpet virksomhederne med at reducere omkostninger. Nu skal it bidrage med en aktiv værdiskabelse," mener han.
Robert D. Austins konklusioner ligger meget på linje med analyser af, hvad toplederne forventer at bruge it til i de kommende år. 53 procent af toplederne forventer - ifølge Gartners CIO-agenda - vækst i deres nuværende marked, og at it skal spille en central rolle i den strategi.
Transformationen kommer også til at gælde danske it-ledere, mener managing partner hos Gartner i Danmark, Henrik Zangenberg. Han vurderer, at en stor del allerede er klar til at indtage den nye rolle. Samtidig er en anden stor gruppe af it-ledere potentielt klar til at løfte opgaven, men det kræver, at gruppen får de fundamentale it-serviceydelser på plads.
"Der er stadig en del, der kæmper med at få deres serviceleverancer til at virke, før de opnår troværdigheden på ledelseniveau. Det er som kaptajnen, der bliver for meget i maskinrummet og lapper huller med gaffa-tape, hvor han i stedet burde ringe til redderen og sige, at der er brug for nyinvesteringer," siger Henrik Zangenberg.
Innovations-potentialet
Men når fundamentet er på plads, og it-lederen skal indfinde sig i den nye rolle, rejser det spørgsmålet, hvilken rolle vedkommende skal indtage.
Det forsøgte eksperterne hos Cutter Consortium at sætte ord på, da de i sidste uge mødtes i Boston for at drøfte innovation og it.
Især kunne der destilleres to hovedtendenser, som it-afdelingen i det mindste bør forsøge at kaste sig ud i for at få succes som virksomhedens innovationspartner.
For det første skal it være i stand til at agere meget tættere på virksomhedens. Det er nytteløst at sætte gang i store, langvarige projekter, for de kan være forældede, når de er færdige. Her er et af nøglebegreberne agil udvikling, hvor mange iterationer skaber det rigtige produkt.
For det andet skal it selv være en meget aktiv spiller og bidrage med nye idéer qua en unik viden om teknologien. Forudsætningen er etablering af de helt rigtige og dynamiske teams og en forståelse for forretningen, markedet samt et billede af, hvor nye teknologiske satsninger bidrager bedst til forretningen.
Inspiration i Danmark
Sidstnævnte har netop været et af hovedelementerne i forskning foretaget af Robert D. Austin. Faktisk var netop danske virksomheder en stor inspirationskilde.
I sit studie dykkede han ned i den kreative økonomi. Hvad er det egentlig, virksomhederne skal satse på i dag for at være vindere? En af hans konklusioner er, at de skal formå at skabe og tilføre unik værdi til virksomhedernes produkter og ikke konkurrere på prisen.
Et eksempel er den danske Vipp-skraldespand, som rent funktionelt kun fungerer som et sted at deponere skrald. Alligevel koster den på grund af design og brandet fire gange så meget.
"It skal understøtte, at en virksomheds produkter kan hæve denne margin," mener han.
Et andet eksempel er mobiltelefoner. Det er begrænset, hvilke teknologiske nyskabelser der er i telefonerne, men der har vist sig at være økonomi i at sælge ringetoner og spil.
Fra strategi til teknologi
Tankerne fra eksperterne på Cutter Summit gør op med billedet af, at en it-chef kan turnere fra virksomhed til virksomhed med en standard-kur. Den tid er ovre. I spidsen for fremtidens it-afdeling skal vedkommende være i stand til at forstå virksomhedens inderste sjæl for at styrke konkurrencedygtigheden.
"It har en masse at bidrage med i den sammenhæng," siger Robert D. Austin.
Konklusionen er ikke - og det bør understreges - at it-chefen nødvendigvis skal definere, hvor virksomheden er unik. Denne kunstart kender de alt til på direktionsgangene. Men vedkommende skal formå at oversætte det unikke til ny teknologi.
Hvis en virksomhed producerer stål, opnås der muligvis bedst værdi ved at fokusere på produktionsapparatet. Men producerer virksomheden kreative produkter som Vipp-skraldespande, kan det være formålstjenligt for it at fokusere på værktøjer til at effektivisere brandingen, eksempelvis i form af udnyttelsen af sociale netværk, eller måske udvikle sublime design-systemer.
Lær at fejle godt
En anden vigtig konklusion i Robert D. Austins studie handler om, at innovative virksomheder typisk er dem, der er gode til at fejle og lære af deres fejl. Dertil kommer, at nogle af de største opfindelser i historien er resultatet af fejl. Eksempelvis da Alexander Fleming opfandt penicillinen, var det, fordi han ved en fejl tabte et stof ned i en petriskål med bakteriemasse og opdagede, at bakterierne ikke voksede der, hvor han havde tabt væsken.
"Simuleringssystemer til rapid prototyping vil hjælpe mange virksomheder. Men det er vigtigt, at det er med et menneskeligt touch, så vi kan lære af fejlene," siger Robert D. Austin med henvisning til knap så succesfulde maskinelle rapid prototyping-systemer inden for især medicinalindustrien.
Muligheder i risici
Robert N. Charette, chef for ITABHI Corporation og risk management-rådgiver for globale top 100-virksomheders topledere, har et andet bud på, hvordan it-afdelingerne skal hjælpe med at spotte værdiskabende muligheder.
Han peger på en mere aktiv risk management. Ikke forstået i traditionel forstand som et middel til at undgå risici, men som evnen til at turde tage ricisi.
"Virksomhedernes muligheder for nyskabelser ligger der, hvor der er usikkerhed," siger han.
Vanskeligheden ved den usikkerhed er blot, at der er stor risiko for, at virksomheden satser forkert. Dels fordi markedet ændrer sig hastigt, dels fordi det er svært at beskrive en forretningsplan for en nyskabelse, som er så overraskende, at ingen kan forestille sig potentialet.
"Derfor har virksomhederne behov for et bedre beslutningsgrundlag - og det kan it skabe," mener Robert N. Charette.
Forstærk grundlaget
Han illustrerer det ved en historie fra virksomheden Rockwell Collins, der producerer radarer til fly.
Et af virksomhedens meget revolutionerende opfindelser tog nemlig udgangspunkt i at mindske risikoen for at piloterne flyver direkte ind i en tordensky.
Piloterne er ganske vist trænet til at se en tordensky i det fjerne og forsøge at krænge flyet uden om det. Men ikke med 100 procents nøjagtighed, fordi de ikke kan se, hvor stor skyen er bagved.
Radaren hjælper dem med det. Inden længe - når den kommer på markedet - vil den give piloterne en helt unik mulighed for at se skyerne. Den vil oven i købet komme med forslag til, hvordan piloterne skal navigere uden om skyen. Og hvis det er umuligt at komme uden om skyen, vil den give et forslag til den navigationsmæssige mindst risikofyldte vej gennem skyen.
"Radaren giver piloterne mulighed for at træffe bedre beslutninger. It kan bidrage med løsninger, der giver topledelsen mulighed for at træffe de rigtige beslutninger," siger han.
Muligheder i web 2.0
Endnu en mulighed for at spotte, hvor der kan være behov for at sætte ind med ny teknologi, falder ind under kategorien web 2.0. Både som begreb for nye teknologier som Ajax, der gør websider levende, og som begreb for nye kommunikationsmuligheder og mulighederne for hurtigere at gennemskue og forstå kundernes ændrede behov.
Ser man på web 2.0 fra den teknologiske front, kan virksomheder skabe helt nye løsninger, som alene på grund af funktionalitet tiltrækker og fastholder kunder.
Men der er også den anden side - de sociale netværk. For hvorfor er det egentlig, at Youtube, Flickrr, blogs og nu Twitter.com tiltrækker så mange brugere?
Svaret er ifølge Cutter Consortiums ekspert i sociale netværk, Stowe Boyd, at brugerne gennem netværkene udforsker sig selv.
"Brugerne skaber deres helt egne unikke netværk, og det er det, der er så tiltrækkende ved netværkene," vurderer han.
Folk tiltrækkes altså ikke kun fordi det er smarte løsninger, og fordi der er et marked for eksempelvis fotodeling. Tiltrækningskraften er muligheden for at skabe sit helt eget unikke netværk med en personlig "buddy-liste", og netværket er centreret omkring en selv.
Stowe Boyd mener, at sociale netværk gemmer på et stort potentiale for virksomheder, der forstår at udnytte dem.
"Men hidtil er det typisk kun lykkedes for nye opstartsvirksomheder - ikke de store, veletablerede virksomheder," siger Stowe Boyd, og foreslår at virksomhederne bruger god tid i tænkeboksen, før de kaster sig ud i netværkene.
"Netværkene skaber et ‘digirati', som har magt. Man skal være forberedt på ikke længere at kunne styre kommunikationen, som virksomheder har været vant til," siger Stowe Boyd.
Konklusion fra dette års Cutter Summit må være, at it betyder noget, hvilket jo kan tolkes som en form for modsvar til Nicholas R. Carr, der for nogle år siden rystede verden ved at sige "It doesn't matter".
Og måske havde professor Carr alligevel lidt ret, hvis man tolker budskaberne lidt fra Cutter Consortium-eksperterne. For ser man på it i traditionel forstand som en digitalisering af eksisterende forretningsgange i ERP-systemer og CRM-systemer er det måske ikke længere der, at den store værdi ligger. De har alle været innovationer, men er nu konverteret til hyldevarer.
Præcis som med e-mailen.
Og tak for den opfindelse!
Billedetekst:
Ny rolle?Innovation bør være it's nye kneb, siger professor Robert D. Austin, Harvard Business School.
Boks:
Cutter Consortium
Cutter Consortium er en sammenslutning af 150 højtspecialiserede it-konsulenter, der opererer over hele verden, primært i USA. Cutter Consortium bryster sig af at være 100 procent uafhængig af leverandørinteresser og dermed leverandør af uvildig rådgivning.
Uafhængige iagttagere, som Computerworld har talt med, betragter Cutter Consortium som en meget visionær gruppe af konsulenter. Ud over deres konsulentarbejde ude hos virksomhederne, bidrager alle konsulenter med deres erfaringer til en fælles videnbank.
OriginalModTime: 10-05-2007 14:26:21
