Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 23. marts 2007.
Virksomheders flotte, forkromede og velformulerede målsætninger er skabt for at udstikke virksomhedens kurs, men målsætningerne er nytteløse, hvis lederen ikke formår at opfylde målene. Et trick er at måle målsætningen i alle led i organisationen. Og det er slet ikke så kompliceret endda.
Det er som om, at man har fat i et helt klassisk problem for ledere, når emnet er evnen til at få de store, flotte og ikke mindst rigtige visioner og missioner til at forplante sig ned i medarbejdernes handlinger i hverdagen.
It-direktør Torben Ruberg fra Falck erkender i hvert fald, at det er vanskeligt.
Det samme gør de to andre deltagere i Computerworlds ledelseseksperiment, it-direktør hos L'Oréal og it-chef Bjarne Kohl fra Rigshospitalet.
Men hvordan kan det være, at medarbejderne ikke bare lytter og forstår? At de ikke følger den kurs, der er sat, men agerer som en flok roere, der ikke roer i takt, selv om styrmanden råber nok så højt?
Sjældent er årsagen uvilje hos medarbejderen. Ofte er forklaringen - hvis man skal tro ledelseseksperter - at medarbejderen jagter de forkerte mål, hvis vedkommende overhovedet jagter nogen.
Mest klassisk er eksemplet fra salgsmedarbejderen, der forventes at yde god kundeservice. Men når dagen er omme, vurderes han på, om han har overholdt sit budget. Den gode kundeservice træder i baggrunden.
For it-ledere er udfordringen måske nærmere med modsat fortegn, om end konsekvenserne er de samme. Enhver, der kender en it-afdeling, ved at Service Level Agreements (SLA) giver mange meget konkrete målepunkter for oppetider og responstider, og så kan problemet blive, at der er for mange mål.
"Inden for it sker der mange nye ting, og det kan godt være forvirrende for alle, hvad vi skal løbe efter. Derfor har vi helt klart behov for en mere stringent styring af, hvad der er de vigtigste mål," siger direktør hos Falck, Torben Ruberg.
Fokusér på det vigtige
Med begrebet "vigtigste mål" henviser han til et af de redskaber, som deltagerne i CIO's lederskabseksperiment blev introduceret for, da de for et par uger siden endnu engang deltog i en workshop med FranklinCovey. Blandt redskaberne var nemlig WIG's - Wildly Important Goals - som handler om fokus på ganske få, men meget vigtige mål. På listen over nye redskaber var også en helt ny og meget simpel metode til at måle organisationens evne til at levere varen, samt redskaber til at spotte, om virksomhedernes talenter befinder sig på den rette hylde.
Tankegods var der altså nok af. Nu skal det omsættes til handling hos it-chef Bjarne Kohl på Rigshospitalet, it-direktør Torben Ruberg hos Falck og it-direktør Flemming Kirkskov hos L'Oréal.
De er nemlig i færd med at forvandle deres organisationer til at fungere bedre i vidensamfundet. I industrisamfundet handlede det om at motivere de ansatte, hvilket man typisk klarede i form af den månedlige løncheck. De ansatte blev altså købt til en form for maskinel opgave. Men - lyder det fra ledelseseksperter - man kan ikke bare købe en medarbejders kreativitet og nye idéer, som er altafgørende i vidensamfundet. Disse egenskaber skal fremelskes på en helt anden måde. Ifølge FranklinCovey ved at have fokus alle menneskets sider: Sindet, hjertet, fysikken og passionen.
Og det er ikke bare en fiks idé. Hele paradigmet er sat sammen, efter at verdens førende virksomheder er blevet ledelsesmæssigt dissekeret af ledelseseksperter. Efterfølgende er materialet samlet sammen til det koncentrat, som blandt andre vores tre it-ledere nu udsættes for.
Eksekver målsætningen
For en måned siden beskæftigede de sig med de første to elementer: At skabe tillid hos deres ansatte og afstemme den fælles målsætning. Det er de to redskaber, som taler til sind og hjerte.
På seneste workshop var elementerne eksekvering af målsætningen og frigørelse af medarbejdernes talent i centrum - de to elementer, der skal imødekomme menneskers fysiske behov og passionen. Lykkes det at skabe de rigtige systemer, bliver organisationen ikke kun bedre til at levere resultater. Den vil også blive mere selvkørende, lyder det fra FranklinCovey.
Torben Ruberg, it-direktør hos Falck, har taget flere af de nye værktøjer til sig. I den lederskabsanalyse, som han fik foretaget før kurset, den såkaldte LQ-analyse, åbenbaredes et behov for netop at fokusere mere på målstyring. Og det kunne han genkende.
"I en afdeling som vores opstår der hele tiden muligheder for ny og bedre it-understøttelse, bedre support eller bedre systemer, og jeg får mange idéer. Derfor kan det godt være svært for folk i organisationen at vide, om det bare er en fiks idé, eller om det rent faktisk er idéer, vil skal løbe efter," fortæller Torben Ruberg.
Og det er ikke fordi Falcks it-afdeling mangler den overordnede vision. For den er der og lyder, at Falck altid skal være det naturlige sted for Falck-koncernen at købe it-ydelser. Udfordringen er derfor at få den brudt ned, så en medarbejder i support-afdelingen ved, hvad vedkommende skal gøre for at understøtte den vision.
Derfor tager Torben Ruberg det førnævnte værktøj "Wildly Important Goals" i brug - altså de allervigtigste mål.
Maksimalt tre mål
Værktøjet går ud på at definere maksimalt tre mål, som virksomheden, organisationen eller teamet skal efterstræbe. Ikke flere. Hvis man kan skære virksomhedens målsætning ned til tre mål, er chancen for, at der rent faktisk sker en målopfyldelse, nemlig meget større.
Det er også vigtigt, at målene konkret kan måles. Ikke bare om et halvt år, når regnskabstallene er klar, men nærmest hver uge.
På en form for scoreboard skal hele organisationen kunne følge med i, om alle bidrager til, at organisationen bevæger sig i den rigtige retning.
Således teorien. Men hvordan kommer det konkret til at fungere hos Falck?
Torben Ruberg vil først og fremmest søge at måle afdelingens overordnede vision om at altid at være det naturlige valg for Falck-koncernen at få løst sine it-aktiviteter.
"Reelt skal Falck jo vælge os. Men selv om vi er en slags monopol, vil vi gerne have, at det ligger på rygraden hos de ansatte i koncernen, at de skal vælge os. Vores interne kunder skal ikke have grund til at tænke, at de vil vælge et alternativ," siger Torben Ruberg.
Og det kan rent faktisk måles.
Men det kræver lige en kort introduktion til endnu et af de mange værktøjer, som deltagerne blev introduceret til på lederudviklingsforløbet. Redskabet hedder Net Promoter Score, NPS, og bygger på en teori af Harvard-professoren Fred Reichheld, der har forsket i det ene, ultimative spørgsmål, der er altafgørende i relationen med kunderne.
Spørgsmålet lyder: På en skala fra 1 til 10 - hvor sandsynligt er det så, at du vil anbefale et firma eller et produkt til andre?
Ifølge Fred Reichheld er det ikke nok blot at tage et gennemsnit af tallet. Essensen findes nemlig i den måde, personerne svarer. For det er ikke bare en jævn graduering fra 1 til 10.
Personer, der svarer fra 1 til 6 vil typisk tilhøre en gruppe, der umotiveret taler negativt om virksomheden eller et produkt, når de møder familie, venner og bekendte. Altså negative ambassadører. Personer, der svarer 7 eller 8, er tilfredse, men vil hverken fungere som positive eller negative ambassadører. De, der svarer 9 eller 10, tilhører en gruppe, der typisk umotiveret anbefaler og priser virksomheden eller produktet.
NPS-scoren omregnes til en procentsats. Hvis procenten er negativ, er der flere negative ambassadører end positive. Omvendt er det med en positiv procentsats.
Tilbage til Falcks it-afdeling, der reelt kun har interne kunder. Derfor giver spørgsmålet i sig selv ikke mening, da Falck-organisationen er tvunget til at bruge Falcks it-afdeling. Torben Ruberg tumler i øjeblikket med forskellige formuleringer.
"Jeg kunne forestille mig at spørge vores interne kunder om, hvorvidt de vil tale positivt om os ved et middagsselskab. Hvis man får en god it-support eller oplever, at it giver værdi, vil der være stor sandsynlighed for, at man taler positivt," siger Torben Ruberg.
Høj kundetilfredshed hos Falck
For Falck er målet naturligvis en høj kundetilfredshed. Vejen mod målet går via forskellige initiativer. WIGs handler nemlig også om at bryde den overordnede målsætning op i mindre målbare bidder, så hver enkelt afdeling, team og sågar medarbejder har tre særlige "vildt vigtige mål", der relaterer sig til deres afdeling eller personlige rolle, men som hele tiden understøtter den overordnede vision.
Pludselig er der brug for mange små mål. Der kunne man vælge at anlægge et stort analysearbejde for at finde frem til de helt rigtige, hvilket ville være en langsommelig proces.
Men på Leadership-forløbet fik deltagerne et andet værktøj til at opsætte disse mål. Det hedder "Strategic Bet" - en slags kvalificeret gæt. Eksempel: Når man vil yde god kundeservice, igangsætter man målbare initiativer. De kan - når der er gået lidt tid - vise sig ikke at understøtte målsætninger. Men så sørger man for via løbende opfølgning at definere nye kvalificerede gæt.
Hos Falck har Torben Ruberg sammen med sit lederteam indtil videre brudt den overordnede vision ned til tre målbare WIGs: Stabil drift, hurtig og effektiv service samt evnen til at drive forretningen frem med it.
Udnyt tiden bedre
Torben Rubergs chefkollega hos L'Oréal, it-direktør Flemming Kirkskov, arbejder også intensivt med de nye værktøjer. Siden vi sidst var på besøg i den franske kosmetikkoncerns danske hovedsæde, har Flemming Kirkskov sammen med sit team, der består af it-medarbejdere fra både Danmark, Sverige, Norge og Finland, defineret en klar og utvetydig målsætning. Den handler om at få en meget høj brugertilfredshed.
Det er dette "vildt vigtige mål", som nu skal brydes ned på medarbejderniveau.
Flemming Kirkskov griber blandt andet fat i den del af WIG-værktøjet, der drejer sig om at skabe en kadence.
Målet er, at de forskellige teams på det ugentlige møde byder ind med deres kvalificerede bud - deres Stategic Bets - på, hvad de kan gøre ekstraordinært for at øge kundetilfredsheden, ligesom der på samme møde vil blive fulgt op på, hvad man gjorde ugen før.
Flemming Kirkskov lægger meget vægt på, at målet om høj kundetilfredshed blot er et af flere, for det handler selvfølgelig også om at løse opgaverne tilfredsstillende. Målet er mere et udtryk for at gøre noget ekstraordinært for at højne kundetilfredsheden, mener Flemming Kirkskov.
"Vi har alle noget tid i hverdagen, hvor vi måske ikke løser en kerneopgave, men foretager os noget andet arbejdsrelateret, men som i virkeligheden ikke understøtter vores overordnede målsætning. Disse situationer vil jeg gerne udnytte," forklarer Flemming Kirkskov.
Han påpeger, at det er medarbejderne selv, der skal være med til at definere, hvilken indsats de vil lægge i opgaven. Alligevel er her et eksempel:
"Vi kunne eksempelvis gøre det til et mål, at hver enkelt medarbejder i seks måneder uopfordret tager fat i to brugere om ugen for at spørge, om alt kører tilfredsstillende. Det vil kræve maksimum et kvarter om ugen for hver enkelt medarbejder. Til gengæld vil hver enkelt være uopfordret i kontakt med 50 brugere på det halve år," siger Flemming Kirkskov.
Spørgsmålet er naturligvis, om denne indsats virker. Men det er Flemming Kirkskovs "Strategic Bet". Og det er helt bevidst, at målsætningen er meget klar med eksempelvis to opkald om ugen. Dermed ved teamet og den enkelte medarbejder, at de har løst opgaven, når ugen er omme.
Hurtigere ekspedition - højere tilfredshed
At få sat målsætningerne endnu bedre i system var også en af de store udfordringer for it-chef på Rigshospitalet, Bjarne Kohl.
"Vi er gode til at opsætte mål, men vi må reducere antallet, og vi kan godt blive skarpere til at følge op. Så tanken om at lave en slags målhierarki for afdelingen med WIG kommer vi til at arbejde meget mere med," siger Bjarne Kohl.
Målet med arbejdet er at få skabt nogle systemer, der er med til at skabe en holdningsændring, så alle medarbejdere fra projektledere over teknikere til servicedesk har fokus på kunderne, som typisk er hospitalets klinikere, læger og sygeplejersker. Andelen af tilfredse kunder skal vokse.
Bjarne Kohl forventer, at den røde tråd i Rigshospitalets arbejde også bliver variationer over NPS-scoren. Men hver enkelt afdeling, sektion, gruppe og enkelte medarbejdere skal sammen med ledelsen definere indsatsområderne.
Og selv om arbejdet endnu venter forude, er Bjarne Kohl ikke i tvivl om, at det kan lade sig gøre i alle lag i organisationen.
"Hvis vi nu tager servicedesk. Her kan vi arbejde på at øge antallet af sager, der bliver straksafklaret i vores first level-support - og hvor kunden dermed føler, problemet er løst hurtigt," siger Bjarne Kohl.
"Det er ikke bare noget, vi kan gøre fra den ene dag til den anden. Det kræver, at second level-support hjælper first level-supporterne til at kunne løse flere typer af problemer, ligesom vi skal være bedre til at sikre, at nye systemer, vi sender ud til klinikkerne, er fri for fejl, når de er færdige i udviklingsfasen," siger Bjarne Kohl.
Han har også gjort sig tanker om, hvordan målopfyldelsen skal gøres synlig i hele organisationen. Indtil nu har Rigshospitalets it-afdeling fremvist resultaterne på et scoreboard på intranettet. Men det er ikke nok, forklarer Bjarne Kohl, der fandt ud af, at kun 8 ud af hospitalets 7.500 medarbejdere havde kigget på resultaterne i løbet af en måned.
"Det er jo åbenbart så hemmeligt, at PET ville kunne opbevare deres hemmelige dokumenter på siden," siger en sarkastisk Bjarne Kohl, der i stedet peger på mere synlige scoreboards i for eksempel it-afdelingens trappeopgange.
"Unleash talent"
Alle tre it-ledere arbejder også videre med sidste element i FranklinCovey paradigmet om at lede det hele menneske - elementet, der handler om at frigøre medarbejdernes talent. Eller som det hedder i det amerikanske originalmateriale: "Unleash talent"
Hvis en medarbejder placeres på organisations rette hylde, vil lysten og passionen nemlig begynde at drive værket.
Når dette sidste element i lederskabsparadigmet om det hele menneske er opfyldt sammen med de tre andre, vil lederen i teorien have skabt en selvledende organisation, som ifølge FranklinCovey er et af målene for fremtidens organisationer. For hvor det i industrisamfundet handlede om at fortælle, hvad medarbejderne skulle gøre, handler det i videnøkonomien om at skabe de rette rammer, og kun på den måde kan kreativiteten udnyttes.
Men hvordan frigør man medarbejdernes talent? Systematisk dialog er kodeordet. På FranklinCoveys workshop blev deltagerne introduceret til en række værktøjer til formålet. Det drejer sig blandt andet om at se værdien i hver enkelt medarbejder, finde medarbejderens indre stemme, afklare hver enkelt medarbejders målsætning i virksomheden og fjerne forhindringer for at nå målet.
Altså ikke et ord om at fortælle, hvad vedkommende skal gøre - såkaldt mikroledelse.
It-chefen på Rigshospitalet har gjort sig flere overvejelser om, hvordan han kan bruge disse værktøjer, især fordi målingen af hans lederskabskvotienten (LQ) viste, at her var rum for forbedring.
"Et stort flertal har svaret, at de ikke mener, de bliver betalt en fair løn for deres arbejde. Men som en offentlig virksomhed kan vi ikke bare give mere i løn. Derfor skal vi se nærmere på, om vi kan arbejde mere systematisk med lønforskelle mellem grupper. Strengt taget kan vi ikke se, om folk er utilfredse med deres egen løn eller om de synes, at eksisterende lønforskelle er unfair," siger han.
Men der skal også ses på andre ting end lønnen. Især afklaringen af de enkelte teamlederes målsætninger og konkrete mål - en såkaldt "win-win-kontrakt".
"Det er måske en metode, hvor vi så i højere grad kan belønne, når de enkelte når konkrete mål. Vi belønner allerede i dag ekstraordinære indsats, men belønner ikke en foruddefineret adfærd," siger Bjarne Kohl.
De tre it-ledere har nu deltaget i de to workshops, som forløbet bød på. Nu er udfordringen at arbejde videre med tankegodset og implementere det.
Og måske er det - når alt kommer til alt - den største ledelsesmæssige udfordring.
Faktaboks:
Det nye paradigme
Hver enkelt deltager er blevet målt og vejet af deres ledere, direkte underordnede og andre. Resultatet er en såkaldt LQ-score, som er et personligt arbejdsværktøj for hver enkelt leder.
Når deltagerne har fået indarbejdet de nye værktøjer - typisk om et halvt år - foretages en ny LQ-måling. Til den tid vil vi måle udviklingen og se, om forløbet har haft en effekt.
Faktaboks:
Følg med på bloggen
Følg Computerworlds blog om ledelse i videnøkonomien: https://www.computerworld.dk/tag/Leadership-bloggen
Faktaboks:
CIO's ledelseseksperiment
Tre danske it-ledere følger lederudviklingsforløbet Leadership, der udbydes af FranklinCovey, og som skal uddanne dem i nye ledelsesmetoder, der modsvarer vidensamfundets nye krav, der er forskellige fra dem, der var behov for i industrisamfundet.
De tre it-ledere følges tæt her i Computerworld. Formålet er at vise, om nye ledelsesteorier kan flytte noget og dermed i sidste instans være nøglen til bedre og mere innovativ it-udnyttelse.
Leadership-forløbet indeholder elementer, der skal forny ledelsestankesættet hos deltagerne. Lederne skal lære at være rollemodeller, skabe tillid hos deres ansatte, skabe en klar og inspirerende vision og sætte processerne i system, så de understøtter visionen. Og sidst, men ikke mindst, skal deltagerne lære at myndiggøre deres medarbejdere til at bruge mere af deres talent.
Forløbet tager udgangspunkt i Stephen Coveys bog - "The 8th Habit - from Effectiveness to Greatness" - men ikke udelukkende den. Viften er bredt ud. Der trækkes blandt andet også på teorier fra Ram Charam, der har skrevet bogen "What the CEO Wants you to know" og den legendariske ledelsesguru Jim Collins samt Fred Reichheld, som har skrevet "The Ultimate Question".
Faktaboks:
Fortsættelsen følger i Computerworld Executive
Selv om dette magasin er den sidste udgave af CIO, vil du fortsat kunne følge vores tre it-ledere, der deltager i et lederudviklingsforløb hos FranklinCovey. Fremover vil historierne blive bragt i Computerworld i sektionen Computerworld Executive.
OriginalModTime: 20-03-2007 13:40:46
