Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 26. august 2005.
De offentlige institutioner dynges i stigende grad til med centrale initiativer, som skal sættes i værk. Men centraladministrationen og politikerne udfører et styringsmæssigt illusionsnummer, når de drejer på håndtagene. Der er en grænse for, hvor mange detailstyrings- og effektiviseringsinitiativer den enkelte institution kan forholde sig til på en kvalificeret måde, mener to offentlige direktører. De vil hellere måles på deres resultater end styres på, hvordan de når dem.
Elsebeth Tank, direktør for Danmarks Blindebibliotek siden 1998 og Jørgen Søndergaard, direktør for Socialforskningsinstituttet siden 1995 oplever begge, at de som ledere af offentlige institutioner skal forholde sig til flere og flere centrale initiativer.
- Jeg kan sagtens forstå, at vi er en del af noget større. Jeg respekterer også nødvendigheden af transparens og behovet for dokumentation af, hvad bevillingerne bliver brugt til. Jeg synes bare, at det har taget overhånd nu. Simpelthen, siger Elsebeth Tank.
Både Jørgen Søndergaard og Elsebeth Tank, der som medlemmer af tænketanken Public Governance har beskæftiget sig med centralisering og styring, efterlyser mere realisme og en bedre prioritering og koordinering fra centralt hold.
For institutionslederne må efterhånden - billedligt talt - slå paraplyen op mod regnen af centrale initiativer, spørgeskemaundersøgelser, standardiseringtiltag, reformer og rapporteringskrav.
Ressourcekrævende
Det er alt sammen noget, de skal afsætte ressourcer til i dagligdagen. Ressourcer, som må tages fra de opgaver, institutionen i virkeligheden skal løse.
- Danmarks Blindebibliotek har jo en vision og en mission og en core business. Alt det andet må aldrig blive mere end en sideforretning for os. Men jeg kan konstatere, at vi skal bruge mere og mere tid på at forsøge at efterleve og opfylde de krav der stilles fra centralt hold, siger Elsebeth Tank.
Hun bruger udtrykket "overvældende" om mængden og kompleksiteten af styringsinitiativer det seneste år og har til denne artikel sammensat en end ikke komplet liste over det seneste kalenderårs initiativer - se faktaboks.
Som leder synes Elsebeth Tank at det efterhånden kræver en betydelig ledelsesmæssig indsats at få alle initiativerne til at virke meningsfulde for de medarbejdere, som skal udføre dem.
Jørgen Søndergaard har også gennem sine ti år som direktør måtte afsætte flere - og mere kvalificerede - personaleressourcer til at tage sig af de centrale initiativer.
- Selv om jeg ikke kan bevise det, så tror jeg muligheden for at skaffe sig information om mange flere forhold ved hjælp af it nok har inspireret til flere styringstiltag i den offentlige sektor. For hvis man i centraladministrationen iagttager noget, der ikke er som det burde være, er det nok for fristende ikke at lave et styringstiltag, der retter op på problemet, siger Jørgen Søndergaard.
Styringsmæssigt illusionsnummer
- Det vi oplever som modtagere er også, at rigtig mange initiativer skydes af på en gang. Og de er hver især de vigtigste i verden set fra afsendernes side, siger Jørgen Søndergaard.
Men, som han påpeger, er der er kun en modtager til hele molevitten i den anden ende, nemlig den enkelte institution, som ikke kan klare at forholde sig til det hele samtidig.
- Resultatet er, at styringen ikke altid virker sådan, som myndighederne tror den gør. De kan godt sidde og dreje på alle mulige håndtag, men det er bare ikke sikkert, at hjulene følger med, siger Jørgen Søndergaard.
Nogle af initiativerne må nødvendigvis få en venstrehåndsbehandling. Ikke fordi modtagerne ikke vil og ikke kan se fornuften - men fordi man ikke har nok ressourcer, når de centrale initiativer kommer i byger.
- De er alle sammen fornuftige nok hver for sig, men mængden af initiativer inden for en kort tidsramme gør det hele til et styringsmæssigt illusionsnummer. Det er kun de meget, meget store institutioner, der har ressourcerne til at følge op på alle initiativerne på en kvalificeret måde, siger Elsebeth Tank.
Fra decentralisering
til centralisering
I rapporten "Den demokratiske bundlinje" fra tænketanken Public Governance sandsynliggøres det, at det store pendul er ved at svinge fra decentralisering til centralisering.
- Om det kun er naturloven om at pendulet svinger mellem decentralisering og centralisering, eller det er mere i det, ved jeg ikke. Men centraliseringen er helt sikkert tiltagende, siger Elsebeth Tank.
Jørgen Søndergaard er heller ikke i tvivl.
- Man kan finde mange eksempler på at der i en periode har været en tiltagende tendens til central styring. Jeg tror, kommunalreformen vil medvirke til, at centraliseringstendensen bliver mere udtalt. For eksempel kommer der en stærkere central regulering på arbejdsmarkedsområdet. Det gælder også andre områder. Centraliseringen er ikke en konsekvens af reformen i sig selv - men regeringen bruger reformen som en anledning til at ændre på nogle styringsforhold, siger Jørgen Søndergaard.
Vil ikke sige ordet
Han synes, der er et skisma mellem det politikerne siger om decentralisering og den administrative virkelighed.
- Politisk har man jo erklæret, at man vil decentralisere. Men samtidig med at man siger, man gerne vil give mere lokalt råderum, opretholdes cirkulærer, bestemmelser og bekendtgørelser, der regulerer alverdens detailforhold - og flere kommer til, siger Jørgen Søndergaard.
Han mener det er svært at have en bestemt mening om, hvorvidt centralisering er godt eller skidt. Men at politikernes tilbageholdenhed med at kalde en spade for en spade måske skyldes, at decentralisering længe har været et plus-ord.
- Men det kunne være en stor hjælp for os, der skal agere som chefer i den offentlige sektor, hvis det blev sagt ligeud, at der kommer en centralisering og hvorfor. Man må jo formode, at det sker ud fra et politisk motiv om at få bedre resultater ud af den offentlige sektor, siger Jørgen Søndergaard.
Handlerum indsnævres
Elsebeth Tank ser centraliseringen som et ledelsesmæssigt problem, fordi det offentlige ikke på sigt vil kunne rekruttere de rigtige ledere, hvis rammer og handlerum bliver for snævre.
- Hvis man hele tiden indsnævrer handlerummet for offentlige ledere, vil man få svært ved at rekruttere dem, der tør, kan og vil gå foran, visionære ledere som kan og vil eksperimentere, fremme kreativitet og skabe værdi for samfundet. Så vil man i stedet tiltrække de gammeldags manager-typer, der ikke kan så meget mere end at udføre instrukser ovenfra. Det kommer der ikke meget moderne, mesterlig drevet offentlig sektor ud af, siger hun.
- Her på Danmarks Blindebibliotek har vi stor succes med at arbejde kreativt og eksperimenterende. Vi arbejder meget med organisationsudvikling og ledelsesmodeller og så videre. Vores mantra er "digitalt mindset" og digitalisering er vores kerneforretning. Der var meget højt til loftet, da jeg startede, men siden er loftet blevet sænket, siger Elsebeth Tank.
Hun kunne godt tænke sig, at man fra centralt hold fokuserede mere på tillidsledelse.
- Det bør vel være sådan som udgangspunkt, at man har tillid til dem, man har ansat som ledere. Det er bare ikke altid det man oplever. Det kan opleves som massiv mistillid, når man hele tiden udsættes for kontrol, siger Elsebeth Tank.
Resultatkontrakter og målstyring
Jørgen Søndergård finder også, at det kunne være godt om man politisk og fra centraladministrationens side var mere optaget af, at den offentlige sektor leverer det den skal til nogle rimelige omkostninger. Og at man måske ikke var så optaget af detaljerne i, hvordan institutionerne når deres mål.
Det er vigtigt at holde fokus på mål frem for midler. Ellers bliver alt hurtigt centralt styret - helt ned til maden i kantinen.
- Og det er ikke holdbart med så stor en offentlig sektor. Der skal være hovedfokus på resultatet af kernevirksomheden. En rigtig brug af resultatkontrakter kan medvirke til at holde det fokus, mener Jørgen Søndergaard.
- Min egen og instituttets resultatkontrakter har medvirket til at skabe klarhed over det frirum jeg har som leder, fordi der er en sammenhæng mellem instituttets strategi og resultatkontrakternes mål, som understreger virksomhedens mål. Det giver ro, at der er indgået en aftale med socialministeriet om, hvilken vej vi prøver at sejle skuden. Men jeg har set eksempler andre steder, hvor målene er i konflikt med hinanden, og så bliver der forvirring. Det samme sker, når man fra centralt hold vil styre på alle mulige forhold, der har betydning for, hvordan man når målene. Her kan de mange initiativer spænde ben for, at man styrer på den optimale måde, nemlig efter resultater, siger Jørgen Søndergaard.
Efterlyser realisme
Elsebeth Tank ser også initiativer, der er i konflikt med kerneforretningen, som et problem.
- Jo flere centrale initiativer, som ikke harmonerer særlig godt med det, vi er sat i verden for at lave, jo mindre frihed er der tilovers til at skabe resultater på kerneområdet, siger hun.
- Jeg har svært ved at se den institution for mig, der på en kvalificeret måde er i stand til at implementere 20-30 initiativer på et år - og som samtidig kan holde et højt fagligt niveau i kerneforretningen, siger Elsebeth Tank.
Hun har ikke en fiks og færdig løsning på den meget komplekse problemstilling.
- Men noget af det, man kunne gøre, var måske at orientere sig mere ud imod det decentrale niveau og undersøge, hvad institutionerne reelt magter. Hvor mange initiativer vi kan kapere på et år, siger Elsebeth Tank.
En anden rigtig god ide er kommet fra en brugerundersøgelse blandt kulturministeriets institutioner. Man vil nu prøve at udvikle blandt andet resultatkontrakter som et fælles samarbejdsprojekt i stedet for som et forhandlingsforløb mellem parter på hver sin side af bordet.
- Jeg tror, at den slags samarbejdsforløb kan være med til at øge gensidigt kendskab og forståelse og måske introducere en højere grad af tillidsledelse. Kombineret med en højere grad af statslig styring og prioritering vil det være et godt skridt i den rigtige retning, mener Elsebeth Tank.
Hun mener desuden, at staten som helhed bør forsøge at koordinere og prioritere sine indsatsområder.
Efterlyser koordinering
og prioritering
- Som jeg ser det, er der simpelthen for mange forskellige mennesker, der har mandat til at sætte undersøgelser i gang og sende spørgeskemaer ud, som man skal besvare og så videre. Resultatet er, at vi bliver bombarderet. Jeg så meget hellere, at man prioriterede, hvilke fem supervigtige initiativer, man ville have i gang om året - og så brugte resten af ressourcerne på at gøre dem vellykkede, siger Elsebeth Tank.
Jørgen Søndergaard mener også det ville være rigtig godt, hvis man fra statens side prøver at prioritere de centrale styringstiltag. Eller at der i det mindste er en vis planlægning af dem.
- Men det ville nok være meget vanskeligt, for den offentlige sektor i Danmark er en meget stor butik, og det vil være svært for nogen at have overblik over alle de ting, der foregår i den. Man ville formentlig være nødt til at etablere en instans, der havde ansvaret for at koordinere, siger Jørgen Søndergaard.
- Men det allervigtigste man kan gøre er at diskutere det her åbent. Og virkelig prøve at holde debatten i det spor, at man ikke må spænde ben for den erklærede hovedmålsætning: At man skal styre efter mål og resultater, siger Jørgen Søndergaard.
Han ryster lidt på hovedet over tanken om en statslig instans, der skal styre alle styringsinistiativerne.
- Man det kan måske blive nødvendigt. Vi ved fra en undersøgelse, at kommunerne føler omfanget af de centrale styringsinitiativer som et problem i endnu højere grad end de statslige institutioner, fordi det kommer til dem fra alle ministerieområder, siger Jørgen Søndergaard.
Digitalisering skal styres centralt
En type initiativer mener Jørgen Søndergaard dog ikke er til diskussion. Og det er de initiativer, der handler om digitalisering af den offentlige sektor.
- Digitaliseringen er nødt til at være centralt styret. Der skal være en ensretning af visse ting, standarder, værktøjer og så videre. Men det at bruge det samme værktøj er jo heller ikke ensbetydende med, at vi skal gøre alting på samme måde. Det gør det blot muligt at systemerne kan snakke sammen på tværs, siger Jørgen Søndergaard.
Boks:
Atten initiativer på et år
Sådan ser listen ud over de styringsinitiativer, som Elsebeth Tank har skullet forholde sig til det seneste år:
• Resultatkontrakt for DBB
• Egne ledelsesmæssige indsatsområder som grundlag for resultatløn
• Lederberetning 2005
• Afrapportering på produktionsmål, udlån, sygefravær og mange andre nøgletal
• Årsrapport inklusive årsberetning efter stramt koncept udviklet af finansministeriet og kulturministeriet
• Ligestillingsredegørelse,
- herunder anti-diskriminationsafrapportering
• Effektiviseringsstrategi
- herunder gennemgang af alle institutionens opgaveområder for at identificere udbudsegnede opgaver
- og evt. gøre flere opgaver udbudsegnede
- afrapportering herom til central instans
• Koncern-it-strategi
• Forundersøgelser i forbindelse med oprettelse af fælles administrationscenter på kulturministeriets område
• Fremme af tværgående samarbejde på bygningsområdet mhp. at opnå stordriftsfordele
• EDag2
• E-Faktura
• Indførelse af NemKonto
• Regnskabsreform - herunder
- indførelse af omkostningsbaseret regnskab, som bl.a. skal sikre, at institutionen præcist og entydigt kan prisfastsætte alle sine produkter, for eksempel "indlæsning af lydtime"
- i den forbindelse har det været nød-vendigt at indføre tidsregistrering
- prisfastsættelse af DBB's aktiver
- indførelse af afskrivningsmodeller
• Revision af regnskabsinstruks
• It-sikkerhedsinstruks ifølge DS484
• Ny personalepolitik med overordnede indsatsområder for statens institutioner
• Arbejdspladsvurdering - herunder
- implementering af nyt arbejdsmiljøpolitisk initiativ
Billedtekst:
Elsebeth Tank, Direktør for Danmarks Blindebibliotek
Elsebeth Tank (f. 1954) har været direktør for DBB siden 1998. Hun er uddannet bibliotekar (1978) og MPA fra Handelshøjskolen (1996). Udover Tænketanken Public Governance er hun medlem af en projektgruppe nedsat af Kulturministeriet for at formulere udkast til ny vision og mission for ministerområdet, en styregruppe nedsat af Kulturministeriet for at forestå tværgående ledelsesudvikling inden for Kulturministeriets område og præsident for Daisy-consortiet, Digital Accessible Information System, www.daisy.com samt medlem af Biblioteksrådet.
Elsebeth Tank har på DBB's vegne modtaget en europæisk pris for det psykiske arbejdsmiljø på DBB og Jytteprisen for modig og velgennemført organisationsudvikling.
Tidligere har Elsebeth Tank blandt andet været Kulturchef i Køge Kommune og arbejdende formand for Bibliotekarforbundet.
Boks:
Tænketanken
Public Governance
Stiftet af SAS Institute for to år siden har tænketanken foreløbig udgivet to publikationer: Dynamik & Dilemma i 2004 og Den offentlige leder og den demokratiske bundlinje i 2005. Tænketanken Public Governance er en netværksdannelse af en række toneangivende offentlige ledere. Tænketankens arbejde ledes af professor Ole Fogh Kirkeby, Handelshøjskolen i København, Institut for Ledelse, Politik og Filosofi. www.publicgovernance.dk
Billedtekst:
Jørgen Søndergaard,
Direktør for socialforskningsinstituttet
Jørgen Søndergaard (f. 1949) har været direktør for Socialforskningsinstituttet siden 1995. Han er uddannet cand. oecon (1974). Har tidligere blandt andet været underviser og forsker ved Økonomisk Institut, Århus Universitet og sekretariatschef for Socialkommissionen og Det Økonomiske Råd 1985-95.
Var medlem af Strukturkommissionen og er medlem af Velfærdskommissionen. Han er bestyrelsesformand for ATP og formand for undervisningsministeriets udvalg til forberedelse af en bred, national handlingsplan for læsning 2005.
Foto: Scanpix
