Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 25. februar 2005.
erfaring I slipstrømmen på luftfartskrisen valgte SAS at outsource forretningsprocesser i forbindelse med billetafregning til Indien. Halvandet år senere kan it-chef Ingolf Hallander se tilbage på den håndfuld store udfordringer, der fulgte ledelsens beslutning.
For SAS har de seneste tre år været præget af, hvad der bedst kan beskrives som hård økonomisk turbulens. En kombination af 11. september katastrofen, store investeringer i flyflåden og et svulmende driftsbudget sendte selskabet til tælling, og i 2002 var ledelsen derfor på jagt efter områder, hvor der kunne spares penge.
Blikket faldt blandt andet på koncernafdelingen Revenue Information, hvor it-chef Ingolf Hallander har sin daglige gang. Afdelingen håndterer billetafregning - ikke bare for SAS, men for 14 andre europæiske flyselskaber.
Billetafregning er omkostningstung på grund af den relativt store mængde manuelle arbejde, der er involveret. Billetterne, som er SAS' kvittering for, at en given rejseagent, der sælger SAS-rejser, skylder dem penge. De skal opsamles i fysisk form, scannes og sorteres, og med faste tidsintervaller skal hvert enkelt selskab afregne med SAS.
Det var den proces, der blev outsourcet til Indien, og som er blevet en af de mest omtalte cases inden for Business Process Outsourcing (BPO) i Danmark.
Selve beslutningen stod den øverste ledelse for. Ingolf Hallander blev bragt på banen for at vurdere it-kompetencerne hos ti mulige leverandører og implikationerne for SAS' egne systemer.
- Billethåndtering er en kompliceret proces, og det er ikke ligefrem et standard-
Navision-system, der understøtter det. Så at få styr på it-siden af aftalen, var en klar prioritet, siger han.
At skære folk væk
SAS arbejdede i sommeren 2003 med to mulige scenarier for outsourcingaftalen. Den ene var en del-model, hvor systemer og nogle ansatte blev tilbage i København, mens leverandørens ansatte ville få fjernadgang til de indscannede billetter i SAS' systemer. Den anden var en komplet løsning, hvor alt skulle outsources.
For Ingolf Hallander var overvejelsen af den komplette løsning og de konsekvenser, det ville have for hans egen stab af it-ansatte, den første af en lang række udfordringer knyttet til aftalen.
- Man har to kasketter på som it-chef. Den ene er som leder for et hold it-folk, den anden er som it-ekspert og rådgiver for ledelsen. Det var selvfølgelig i rollen som rådgiver, at mit hovedansvar lå, men konsekvenserne for afdelingen ved en komplet løsning lå også i baghovedet. I vores tilfælde ville det jo ikke bare betyde nye ansatte til procesarbejdet og nye systemer hos leverandøren. Det var andre it-folk end vores, som skulle stå for systemerne, og det var en svær tanke.
Til Hallanders lettelse faldt valget på en del-model, hvor systemerne blev i Danmark, og klientprogrammerne rykkede til Indien. Efter gennemgang af de ti mulige leverandører underskrev SAS den 3. september 2003 kontrakt med indiske WNS.
Modellen betød dog ikke, at it-afdelingen gik helt fri for nedskæringer. Ingolf Hallander måtte sige farvel til ti procent af it-afdelingen svarende til tre medarbejdere, fordi supportopgaverne blev færre og dele af udviklingsopgaverne, blev flyttet til Indien.
Langsomt svar
Da aftalen var på plads, blev det for alvor tid til at se på de it-mæssige konsekvenser. En prioritet blev at gøre systemerne klar til at fungere på de lange afstande.
- Vi har altid siddet i ét hus. Mainframe, servere og klienter var samlet på et LAN, og alt befandt sig inden for 100 meter. Vores servere og mainframe står stadig her, men brugerne sidder 5.000 kilometer væk, og det endte faktisk med at blive en af kæmpeudfordringerne, siger han.
De indscannede billetter udgør tunge data, som de indiske medarbejdere skal overføre til deres systemer enkeltvis, og kommunikationshastigheden mellem København og Indien viste sig at være alt, alt for langsom.
- Vi brugte CSC's opkobling til London, derefter overtog WNS' netværk fra London til Indien, men forbindelsen var langsom, og da opdagede vi, at der er stor forskel på, hvad man anser for acceptable svartider i Indien og i Danmark.
Det gav flere ophedede diskussioner med WNS om, hvor ansvaret lå, og hvilken del af forbindelsen, der udgjorde problemet.
- I sidste ende blev vi enige om en teknisk løsning i form af en accelerator på nettet, men det tog tid og kræfter, at nå der til.
Ifølge Hallander var problemerne et udslag af en forhastet aftaleproces.
- Da vi indgik aftalen, faldt vi i en klassisk faldgrube. Vores tidshorisont var meget aggressiv, og det fik konsekvenser. Vi skulle have vist mere rettidig omhu i den periode, hvor vi talte med de forskellige firmaer. De skulle have haft mulighed for i højere grad at se på vores systemer. Det kunne have betydet, at de store problemer med blandt andet svartiderne var blevet forudset. Isoleret set skulle vi nok have brugt den dobbelte tid på at migrere både processer og it-systemer.
Brugerne gav bøvl
Svartiderne var ikke det eneste it-problem, Hallander skulle tage stilling til. Sikkerhed og ikke mindst leverandørens forhold til sikkerhed endte også med at blive en udfordring. I Indien ventede i omegnen af 150 nye, WNS-ansatte brugere på at få adgang til SAS' interne systemer.
- Vi har traditionelt arbejdet i SAS' eget lukkede net. For os og ikke mindst vores sikkerhedsafdeling, SAS Security, var det en stor bekymring.
SAS-systemerne til billetafregning er ikke isolerede, men integreret med en lang række andre systemer i koncernen. Blandt andet de systemer, som håndterer udstedelsen af billetter
- Det betød, at vi skulle foretage nye serverinvesteringer, genoverveje placeringer og antal af firewalls, samt oprette en DMZ.
DMZ er et mindre netværk, der sidder som sikkerhedsbuffer mellem lokalnetværket og samarbejdspartnerens net.
SAS Security var ikke de eneste, der bekymrede sig. Aftalen fik også konsekvenser for det systemsamarbejde, som SAS havde med sin Star Alliance-partner Lufthansa.
- Vi har traditionelt arbejdet meget tæt sammen med Lufthansa og har haft mulighed for at gå ind i hinandens systemer i stedet for at rekvirere informationerne hos hinanden, og det lettede arbejdsprocessen.
Det samarbejde ophørte, da Lufthansa afviste at lade de ansatte hos WNS have samme rettigheder.
Bekymringerne hos SAS Security og Lufthansa skulle vise sig at være velbegrundede.
- I starten var der mange af de nye ansatte hos WNS, der forsvandt efter kort tid, og som så skulle erstattes af nye. Efter et stykke tid gik det op for os, at WNS bare lod det samme bruger-ID med autorisationsrettigheder gå videre fra person til person, uden at ændre i oplysningerne. Det er vigtig for os at vide præcis, hvem der har været i vores systemer hvornår, så det har været et problem, som vi skulle have løst hurtigt.
Faldgruberne
Halvandet år inde i aftalen med WNS, sidder Ingolf Hallander tilbage et par erfaringer rigere. Han ønsker dog ikke at kommentere de økonomiske konsekvenser af de mange udfordringer med it-siden af aftalen.
- Vi var novicer, og der var en del ting, som vi ikke fik afdækket, inden vi indgik aftalen. For os er det endt godt, men vi har lært, at it skal placeres helt centralt i et projekt som det her - både i beslutningsfasen og i migrationsfasen. Det kan hurtigt blive en "showstopper" for hele aftalen. Det er samtidig det bedste råd, man kan give videre, siger Ingolf Hallander.
Billedtekst:
klogere - Vi faldt i en klassisk faldgrube. Vores tidshorisont var meget aggressiv, og det fik konsekvenser, siger it-chef Ingolf Hallander, SAS Revenue Information.
Foto: Torben Klint
