Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 25. februar 2005.
valg
Når ledelsen beslutter, at forretningsprocesser som lønudbetaling eller indkøb skal ud af huset, har det konsekvenser for de systemer, der understøtter processen.
Hvis du er it-chef, har du på nuværende tidspunkt formodentlig vænnet dig til tanken om it-outsourcing. Du har måske endda et par systemer kørende hos en ekstern leverandør. De samme leverandører, der vil overtage dine it-installationer, står nu imidlertid parat med tilbud om BPO (outsourcing af forretningsprocesser) - en regulær buffet af fristende udliciteringsmuligheder til tidens økonomibevidste administrerende direktører. Eller sagt på en anden måde - en ny håndfuld outsourcingrelaterede udfordringer til de it-chefer, hvis systemer understøtter forretningsprocesserne.
Ifølge analysehuset IDC vil BPO vokse med gennemsnitligt 18,6 procent om året frem til 2008, og det er et marked hvor listen over processer, der kan overtages, kun overgås af listen over leverandører, der vil have fingre i dem. I flæng kan nævnes IBM, CSC, HP, SBS, Unisys, Rambøll, Accenture og Deloitte.
Markedets største drivkraft er meget lig det løfte, der har skubbet markedet for it-outsourcing frem. Mange backoffice-funktioner tilhører ikke kerneforretningen for virksomhederne, og gjort rigtigt er der penge at spare ved også at outsource dem.
Reelt set er BPO ikke nyt. Virksomheder har i årevis outsourcet forretningsprocesser som callcenterfunktion og logistik. Nu er det, der før blev anset som centrale backoffice-funktioner som lønudbetalinger, bogholderi, indkøb og industrispecifikke processer også kommet med som tilbud. På grund af de sidste fem-ti års udvikling af forretningsapplikationer er processerne nu i højere grad understøttet af it. Og det er her, it-chefer, hvis ledelse går i BPO-tanker, skal være opmærksomme.
Ikke ligefrem Navision
Ingolf Hallander er it-chef i SAS-afdelingen Corporate Revenue Information, der blandt andet står for selskabets afregning af billetter. Som konsekvens af krisen i luftfartsindustrien besluttede ledelsen i 2002 at outsource billetafregningen til den indiske leverandør WNS. For Hallander betød forretningens BPO-beslutning store udfordringer i forhold til hele den it-infrastruktur, der understøtter processen. Servere og mainframe med systemerne blev i Danmark, men klientprogrammerne skulle flyttes 5.000 kilometer væk.
I artiklen "Vi var novicer" på side 38-39 fortæller han om udfordringer som netværksproblemer, svartider, sikkerhedsspørgsmål og om at fyre ti procent af it-staben. Alle elementer, der fulgte i kølvandet på aftalen.
Mens SAS valgte en BPO-model, hvor systemerne og dele af personalet forblev på dansk grund, valgte Københavns Kommune en mere omfattende aftale. I starten af 2003 var kommunen på udkig efter et nyt system til løn- og pensionsudbetalinger. Kommunen endte med at indgå aftale med Accenture om et nyt lønsystem kombineret med en fuldstændig outsourcing af alle processer i forbindelse med udbetaling af løn og pension til kommunens ansatte.
Efterfølgende betød migrering af data fra kommunens gamle system og generelle systemproblemer i det nye lønprogram store kvaler for projektet. Resultatet var, at de ansatte i kommunen fik lønsedler, som var fulde af fejl. For kommunens it-ansvarlige i projektet, Jimmy Kevin Pedersen, og ikke mindst for leverandøren Accenture betød det, at de endte i spalterne på samtlige landets større aviser.
Kvalerne og presseomtalen er bestemt ikke overstået. Kommunen er netop blevet dømt skyldig i overenskomstbrud af Arbejdsretten på grund af fejl i lønsedlerne. Accentures fremtid i projektet afhænger nu af, om de kommunalt ansattes årsopgørelser også er fejlagtige.
Lille interesse
På trods af de potentielt store implikationer i forbindelse med systemer og forretning, er det de færreste it-ansvarlige, der er opmærksomme på udfordringerne ved BPO.
I en undersøgelse fra sidste år foretaget af analysehuset Gartner anså mere end to tredjedele af de 956 adspurgte CIOs ikke outsourcing af forretningsprocesser som væsentligt for deres arbejde.
Gartner-analytiker Marcus Blosch peger på, at en af årsagerne til den manglende interesse er, at it-chefer ofte kommer sent ind i beslutningsprocessen i forbindelse med outsourcing af en forretningsproces. Hvis de da overhovedet er med. Ifølge ham markedsføres og sælges BPO-ydelserne til topledelsen og til de ansvarlige for forretningsprocessen. Han opfordrer til, at it-cheferne går mere aktivt ind i diskussionerne, når ledelsen overvejer BPO.
- Man siger, at en succes har mange fædre, men at en fejltagelse er forældreløs. Hvis en BPO-aftale går galt eller fejler de økonomiske mål på grund af it-relaterede problemstillinger, kan det meget hurtigt blive it-chefen, der skal stå skoleret, selvom han ikke var involveret i beslutningsprocessen, siger han.
Placer ansvaret
Det synspunkt bakkes op af Nigel Underwood. Som CIO for den internationale logistikgigant Exel, der har hovedkvarter i Storbritannien, ser han dagligt it-implikationerne ved BPO-aftaler, og det er fra begge sider af bordet. Exel tilbyder BPO-tjenester inden for logistik og har samtidig selv outsourcet deres økonomi- og bogholderifunktioner til Accenture.
- Den it-ansvarlige bør tages med i beslutningsprocessen på et tidligt tidspunkt. Der er store faldgruber ved BPO set fra it-siden, specielt i de tilfælde, hvor der er tale om blandede it-miljøer. For eksempel hvis en af vores kunder skal have integreret deres Oracle- eller SAP-installation med Exels data warehouse. Hvis noget går galt her, skal det være klart defineret, hvem der står med ansvaret.
For ham er det alfa og omega, at der er en klar ansvarsfordeling tidligt i forløbet. At det er afklaret, hvordan leverandør- og kundesystemer skal spille sammen. At SLA-aftaler (Service Level Agreements) er på plads, og at man er enig om, hvilken type af informationer der udgør måleenheden for succes set fra et it-synspunkt, inden aftalen bliver gennemført. Det gælder ikke bare mellem virksomhedens it-afdeling og leverandørens folk, men også internt i virksomheden.
- Før jeg kom til Exel, arbejdede jeg i virksomheder, hvor der ved BPO-aftaler var et pres fra den forretningsansvarlige og leverandøren for at få lov at overtage styringen med it-delen af aftalen. Der var en stemning af "vi ved bedst, derfor tager vi også beslutningerne om it". Det undgår man, hvis ansvarsfordelingen er klar fra starten, siger Nigel Underwood.
Vores Navision, vores lokaler
I Danmark er markedet for BPO stadigt relativt umodent, og mange leverandører er parate til at strække sig langt for at få kunder på området.
For den digitale frugt- og grøntleverandør aarstiderne.dk betød det, at de kunne gennemføre en tredje og - set fra et it-synspunkt - uproblematisk variant af BPO-aftalen. Selskabet, der siden 1999 er vokset fra 100 til 30.000 kunder, havde længe haft problemer med rapporteringen fra økonomiafdelingen. Annette Hartvig, der efter eget udsagn både fungerer som administrerende direktør og it-ansvarlig, tog en beslutning om at outsource økonomifunktionerne til konsulenthuset Deloitte. På systemsiden havde hun et kun et krav, det var til gengæld ufravigeligt.
- Økonomifunktioner skulle håndteres på vores Navision-system, som er tæt integreret med vores hjemmeside. På trods af, at vores leverandør ikke havde Navision-erfaring og hellere ville have os over på et andet system, accepterede de vilkårene. Nu har vi seks folk fra Deloitte siddende i vores lokaler, som betjener vores systemer, siger hun.
Boks:
det danske bpo-marked
millioner kroner, kilde: IDC
Segment 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Kundepleje 677 817 1.016 1.235 1.506 1.728
Indkøb 31 38 47 57 71 84
HR 187 278 315 364 425 513
Finans
& bogholderi 894 1012 1119 1261 1456 1678
Branchespecifik 435 575 708 846 1023 1208
Total 2.224 2.720 3.205 3.763 4.481 5.210
Vækst, pct. 22 18 17 19 16
Boks:
Fem gode råd om BPO
Sørg for, at der er service level agreements (SLA) på plads.
Det gælder ikke bare for leveringsniveauet af processerne, men også for de systemer, der understøtter dem - for eksempel i forbindelse med svartider.
Kom tidligt med i beslutningsprocessen.
Ledelsen og den forretningsansvarlige skal gøres opmærksom på de it-mæssige konsekvenser af deres aftale.
Sørg for styring og kontrol med processen internt i din virksomhed.
Der bør aldrig være uklarhed om, hvor ansvaret i forhold til it-beslutninger i forbindelse med projektet ligger.
Sørg for styring og kontrol med processen i forhold til leverandøren.
Hvem er ansvarlig for hvad i tilfælde af problemer med systemerne?
Udvis rettidig omhu, før den endelige kontrakt underskrives.
Har leverandøren de rette it-kompetencer og certificeringer? Har leverandøren fået indsigt i dine systemer? Har I afdækket eventuelle integrationsproblemer?
Kilde: Exel, SAS, Gartner
