Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 26. november 2004.
Mød Carsten Overgaard. Han er it-chef hos Formula Tryxager, der producerer alt fra bonruller til bankbøger. Han er grundigt træt af konsulenter, der forsøger at mer-sælge, når de arbejder for ham.
- Jeg ville ønske, de gjorde deres arbejde færdigt i stedet for at fiske efter nye opgaver.
Mød Niels Lillemose. Topdanmark, hvor han er vicedirektør med ansvar for it, har droppet managementkonsulenter, efter et firma præsenterede en outsourcingplan uden hold i virkeligheden.
- Det var så hamrende useriøst, så vi bruger ikke managementkonsulenter mere.
De er begge eksempler på de kompetente, mindre tålmodige og ikke mindst mere sparsommelige kunder, som er vokset frem af den økonomiske nedtur. Kunder, som verden over ændrer, hvordan konsulenthusene rekrutterer, sætter deres priser og organiserer sig.
Derek Smith er researchchef for det amerikanske analysehus Kennedy Information. At lære at håndtere de klogere kunder er en af branchens helt store udfordringer i det spæde økonomiske opsving, vurderer han.
- Vi står over for kunder, der er blevet meget mere kritiske, når de ser på konsulenternes "sorte boks". De vil ikke bare se den, de vil vide, hvad der er indeni: Hvad den præcise værdi af tilbuddet er, hvilke metoder konsulenterne har planlagt at bruge, hvem der bliver placeret på projektet, og hvilke kompetencer de personer har, siger han.
Men ... hvordan?
Der er flere grunde til, at konsulenthusene nu står over for mere professionelle købere. Kunderne tager erfaringer fra flere projekter med sig. Bruger i stigende grad deres netværk til at tjekke referencer. De er klar over, at konsulentmarkedet på nuværende tidspunkt er købers marked - og så er der selvfølgelig spørgsmålet om, hvor de konsulenter, der blev fyret under nedturen, egentlig forsvandt hen.
- Gennem de hårde tider har flere konsulenter søgt sikker havn ude hos kunderne. De har ganske enkelt ansat rigtig mange af os, siger vice-administrerende direktør hos Capgemeni Morten Kjær.
Kennedy Informations Derek Smith peger på, at man nu oftere ser kontrakter blive forhandlet af en tidligere konsulent og en konsulent på hver sin side af bordet, og ikke nok med det. Virksomhedernes centrale indkøbsorganisationer er også begyndt at blande sig i processen.
- Indkøberne er kommet med i spillet, og nu køber de meget mere end virksomhedernes kuglepenne. Det kan godt være, at de ikke er med til den endelige underskrivelse af kontrakten, men de er kommet på banen i forhold til at strukturere indkøbet og eventuelle udbud. Indkøbsprocessen er blevet mere gennemsigtig. Du får ikke længere det afgørende blæk på kontrakten over en god middag med CEO'en, siger han.
Konsekvensen
Hos konsulenterne er der bred enighed om, at der er en masse fordele ved dygtige kunder. De er bedre til at sige, hvad de vil have. De er bedre til at forstå, hvad projekterne drejer sig om: Hvornår det er en god ide at bruge konsulenter, og hvornår de kan klare ærterne selv. Det giver mere realistiske forventninger, færre konflikter, og det er en god grobund for køberloyalitet og flere projekter.
Men at håndtere kunden i version 2.0 har også konsekvenser, som kan mærkes, ikke mindst på pris, bemanding og projekternes tidshorisont.
Ifølge Derek Smith kræver kunderne nu større indsigt i de metoder, konsulenterne har tænkt sig at bruge på projektet. Den indsigt kan de bruge til at gå til konkurrerende konsulenthuse og shoppe prisen ned.
- Det er en risiko, som konsulenterne må acceptere, for lige nu virker det som om, det er nødvendigt for at få opgaverne.
For det er købers marked derude. Prisstrukturer som fastprisaftaler er på fremmarch, det samme er forskellige variable former for afregning, hvor prisen bliver bestemt af den værdi, kunderne kan måle. Det gælder også hos Capgemini.
- Vi er blevet nødt til at se på alternative prismodeller, og ikke mindst hvordan vi kan levere dem. Når kunderne efterspørger konsulenter til under prisen på en dansk konsulent, må vi finde en måde at gøre det på, siger Morten Kjær.
Hos Capgemini i Danmark trækker man på to offshore-centre, som husets internationale organisation har oprettet i Indien. Og det er en strategi, som er blevet bredt implementeret i konsulentbranchen. Systemintegratorerne såvel som de strategiske managementkonsulenter søger billigere arbejdskraft i lande som Indien og Rusland for at holde projektomkostningerne nede.
- Vi har et offshore dtp-center og et researchcenter, som vi kan trække på. Det er en måde at kontrollere omkostningerne og tidsforbruget. Vi kan sende råmaterialet af sted om aftenen, og næste morgen har du et bearbejdet produkt. På grund af tidsforskellen kan man stort set køre en 24 timers-drift, siger Peter Allan Andersen, partner hos A.T. Kearney.
Tik, tak, tik, tak ...
Og at bruge kortest mulig tid på opgaverne er blevet et centralt element i konsulenthusenes tilbud til markedet.
- Det er derfor, partnerskabstanken er vigtig. Langvarige relationer er vejen frem, og tiden er løbet fra de transaktionsbaserede forhold til kunderne. Det tager for lang tid hele tiden at skulle lære nye kunders forretning at kende til bunds, hvilket er nødvendigt for at levere værdi, siger Thomas Reenberg, partner i IBM Business Consulting Services.
Han peger samtidig på strømlining af metoder og processer som et redskab til at levere hurtigere.
- Vi arbejder med proces og metode globalt. Tag en given SAP-implementering, der vil vi have en fasttømret metode, som ligger klar og dokumenteret. Den dækker alt fra hvilket team, der skal sammensættes, til hvordan man afrunder projektet. Det er en måde at beskære tidsforbruget, siger han.
Interessant nok er der opstået en ny problemstilling om tid i spændingsfeltet mellem kundernes krav om hurtigere projekter og deres egne øgede kompetencer. En problemstilling, der især gør sig gældende ved it-projekter: I takt med, at kundernes tålmodighed i forhold til leveringstid er faldet, er den tid, det tager at få kontrakten på plads, eksploderet.
Konsulentdirektør hos HP Keld Jersild Olsen oplever den udvikling som et udtryk for, at kunderne er blevet mere forsigtige og ønsker, at konsulenterne tager en større del af det økonomiske ansvar i projektet.
- Vi ser, at der er langt flere advokater involveret på kundernes side end tidligere. Det betyder, at vi også har måttet opruste på den juridiske front - for at beskytte os selv. Vores risikovurderinger af projekter er blevet grundigere. Det tager tid, og det betyder, at det sammenlagt er blevet dyrere at levere projekterne, siger han.
Gråt guld
Det er ikke bare opmandingen af det juridiske personale, der har ændret medarbejdersammensætningen hos konsulenterne. Det samme har et af kundernes p.t. vigtigste krav. Den tid, hvor det var o.k. at sende en busfuld juniorkonsulenter og en enkelt projektleder ud til kunden, er definitivt forbi. Kunderne vil have erfaring og spidskompetencer.
Konsulenthusene melder, at forbruget af freelancere med spidskompetencer er steget i takt med prispresset, der gør det til en dårlig forretning at have dem som fastansatte. Samtidig er der kommet kamp om at kunne tilbyde kunderne de mest erfarne konsulenter.
- Lige nu vil kunderne gerne have konsulenter, der kender deres forretning, kender deres industri, har 10 års erfaring, ikke arbejder for deres konkurrenter og koster det samme som en 23-årig, siger A.T. Kearneys Peter Allan Andersen
Boks:
Konsulentpyramide under udvikling
Før Den klassiske opbygning af et konsulenthus er en pyramideform. Varierende en smule fra konsulenthus til konsulenthus, men typisk med seniorpartnere og partnere i toppen. I mellemlaget ligger projektledere og seniorkonsulenter. I bunden analytikere og juniorkonsulenter.
Nu Den nye opbygning? Nedturen i konsulentbranchen har mange steder sat sine spor på konsulenthusenes opbygning. I stedet for at have alle kompetencer i huset vælger de nu i stigende grad en forretningsmodel, hvor offshore og freelance spiller en central rolle.
Læs mere om de
erfarne konsulenter
side 34-39
