Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 11. maj 2004.
Digitalisering og eGov øger kravene til offentlige topledere dramatisk. Oveni betyder strukturreformen, at kun en tredjedel af de nuværende ledere vil overleve. Computerworld inviterede fire medlemmer af tænketanken Public Governance til en rundbordssamtale.
RUNDBORDSSAMTALE
Mange offentlige organisationer står over for så store strategiske udfordringer, at de bliver nødt til at kaste sig ud i eksperimenter for at løse opgaverne på en ny måde. Det er et dilemma, at en eksperimentel kultur er direkte i modstrid med den nulfejlskultur, som er fremherskende i den offentlige sektor.
Suzanne Aaholm: - Dilemmaet er relativt oplagt. Vi vil gerne møde alle de her udfordringer og alle de ønsker, som retter sig mod den offentlige sektor. Og vi tror, at meget af det som vi forventes at være medskabere af, nye ideer, nye organisatoriske løsninger og nye serviceprodukter, er vigtige at få skabt. Men når der er et højt niveau af kontrol fra det politiske niveau og et højt kontrolniveau fra offentligheden, så vil en misforståelse eller et fejltrin blive opfattet som en kritik mod det politiske niveau. Det er det politiske niveau naturligt sårbart over for. Så vi har skabt en offentlig produktionssektor, som har meget svært ved at have det fornødne niveau af eksperimentel karakter. I eksperimentet skal man begå fejl. Det er hele eksperimentets karakter, at vi skal begå fejl og lære af dem.
Jens Andersen: - I den private sektor taler man om risk management (risikostyring, red.). I det offentlige er det nærmest risk avoidance (at undgå risiko, red.). Og det er bestemt ikke det samme. Og det er faktisk ganske svært at komme til bunds i at fjerne den nulfejlskultur, simpelthen fordi vi som direktører af de foretagender, vi leder, er en del af et politisk system, hvor borgmesterens eller ministerens grundlæggende succeskriterier er baseret på synlige, overskuelige projekter og enkeltsager, mere end de er på de afbalancerede, abstrakte og langsigtede sager. Hvis man skal videre af den vej, er det måske at identificere, hvor vi har at gøre med forhold eller sager, hvor der i sagens natur ikke kan accepteres fejl (for eksempel i retsvæsnet og hospitalsvæsnet, red.), og hvor man i mere traditionel forstand driver en forretning, der blot er offentlig.
Ole Dalsgaard: - Nulfejlsdilemmaet hænger sammen med det dilemma, vi kalder den åbne proces. Som offentlig leder agerer man i en fiskebowle, hvor man kan ses fra alle sider, og hvor al gøren og laden indadtil og udadtil er synlig. Jeg har været vidne til mange katastrofer i den private sektor i min tid, men her man langt hen ad vejen kan filtrere, hvad man fortæller udadtil og hvad, man gerne vil beholde som egen lærdom. I en offentlig organisation kan man ikke filtrere den viden, man har og beslutte, hvad man vil fortælle til politikerne, og hvad man vil fortælle skatteborgerne. Derfor kan jeg sagtens forstå, hvis man i en offentlig organisation er selektiv med, hvilke projekter, man kaster sig ud i.
It er et værktøj, der forankrer og sætter rammerne om store forandringsprocesser i den offentlige sektor. Derfor er det igen og igen slået fast, at it-baserede forandringer og digitaliseringsprojekter skal forankres hos topledelsen.
Det betyder, ifølge tænketankens rapport, at utallige topchefer i det offentlige i det daglige udkæmper kampe med deres egen utilstrækkelige detailviden om it og manglende praksisindsigt i de tekniske og organisatoriske forudsætninger for en succesfuld gennemførelse af organisationens store it-satsninger.
CW: Hvor meget it-kompetence er det nødendigt, at topledelsen har?
Jens Andersen: - Jeg kunne godt tænke mig, at man ikke betragter it isoleret og skelner mellem it-projekter og alle andre projekter. Et hvert projekt, som indeholder innovation har større eller mindre it-elementer i sig.
Niels Højbjerg: - Vi er i gang med at skabe integrerede forløb, for at vi kan få nogle spring i effektivitet. Vi skal til at lave den integration, der reelt kan give en effektivisering. Problemet er, at politikerne ikke vil købe, at det koster en langt sejt slid og legitimitet på tværs af servicesektorerne for at få det til at lykkes. Der er reelt kun os offentlige ledere, der tager et ansvar for at tingene hænger sammen. Hvis ikke jeg har en enighed med de kommunaldirektører, jeg arbejder sammen med på Fyn om at få digitaliseringen til at køre, så sker det ikke. Hvis ikke vi kan sige, vi skal sørge for, at der er sammenhæng i det, vi laver på sygehusene og det, der foregår i hjemmeplejen, så sker det ikke. Det er ikke noget, en flok borgmestre kan aftale. De har ikke en brik forstand på det, og de er i øvrigt også ligeglade. Jeg ved godt, jeg strammer den, for det ville de aldrig selv sige, men det er de i virkeligheden, for hver eneste gang de skal prioritere en it-investering frem for hjerter, børnehaver, ældrepleje, så prioriterer de altid børnehaver, ældrepleje og hjerteoperationer først.
CW: Kan man som offentlig leder ikke forvente, at politikerne har en vis forretningsforståelse og indsigt?
Niels Højbjerg: - Nej, man kan i hvert fald ikke forvente, at de prioriterer den.
Suzanne Aaholm: - Vi kan ikke bede politikerne om at tage stilling til detailelementer i produktionsprocessen, og dertil kommer, at it ikke er en sektor eller en specialkompetence, vi skal forvalte. It er en del af den infrastruktur, vi kører hele vores produktion, hele vores formidling og hele vores kontakt til hinanden og hele vores kontakt til offentligheden på. Og på den måde bliver it grundlæggende et meget centralt organisatorisk spørgsmål og et centralt produktionstilrettelæggelsesspørgsmål, en formidlingsvej i forhold til offentligheden og et kæmpestort finansielt område. Digitalisering stiller et krav til den samlede direktørgruppe om at have overvejelser om og en strategi for, hvordan det skal foregå i vores organisation med de opgaver og den opgaveløsning vi har. Det er ikke nødvendigvis den øverste chef, der skal være bærer af alle de faglige kompetencer, der er nødvendige i forhold til de udfordringer vi har.
Det er enormt centralt, at de kompetencer, der handler om at forene produktionens tilrettelæggelse og viden om basale it-mæssige kompetencer og viden om velfærdssstrategi, er til stede i ledelsesgruppen.
Jens Andersen: - Det at snakke om ledelse og it, det skal i virkeligheden omsættes til at snakke om god ledelse af større, komplicerede projekter. For mig er der ikke forskel på de anbefalinger og de faldgruber, der ligger i it-projekter - og det, der er god eller dårlig latin - når vi snakker om ledelse af store, komplicerede projekter generelt. Og det handler om, at man som ledelse er synlig i forhold til projektets mål, og ikke bare overlader det til teknikerne, fordi der står it på det. Ikke fordi man skal ned i detaljer med det. Det gælder for al projektledelse, at det skal have en projektansvarlig, der udstikker strategi og mål, og som er med til at frembringe svarene på de rigtige spørgsmål om fravalg, tilvalg og konsekvenser.
Ole Dalsgaard: - Vi står med den udfordring på begge sider af bordet, at vi skal have løftet snakken fra at være en teknologisnak til at være forretningssnak. Det betyder, at når vi snakker børnehaver og hjerteoperationer, så skal vi snakke om, hvordan it er med til at understøtte det, så it er en integreret del af hele forretningen, og det gælder på begge sider af bordet. En leverandørkæphest, som jeg gerne vil trække frem, er overvejelserne inden et it-projekt, at man får det tænkt ind i forretningen.
Niels Højbjerg: - Vi har været nødt til at lave helt om på vores organisation for at kunne orientere den mere strategisk på it-fronten. Altså at få det hevet op på direktørniveau og få lavet en projektorganisation, som er ansvarlig for at få gennemført de nye projekter, vi sætter i søen og få afleveret dem til linjeorganisationen. Og samtidig have et forum, hvor vi kigger den strategiske betydning af de enkelte projekter igennem og får dem koordineret med hvad vi i øvrigt gør.
Susanne Aaholm: - Særligt når vi snakker it-projekter, tror jeg, vi skal passe på, hvor store vi gør dem. Vi må hellere leve med lidt flere arbejdsgange og lidt flere systemer, end vi må stille den fordring til os selv, at vi skal koble fire, fem, seks, syv, otte store fagsystemer sammen i en fælles servicering af rigtig mange forskelligartede arbejdsgange. Det er jo sådan, at man lægger hele verden ned, hver gang der er en fejl, og det er vel generelt sådan i den offentlige sektor, at den fordring skal man overveje to gange, inden man går ud og brækker halsen på den.
Niels Højbjerg: - Et godt eksempel er selvfølgelig de elektroniske patientjournaler. Kravet til amterne er, at man skal lave et fælles system, som bygger på sundhedsstyrelsens kriterier. Men sundhedsstyrelsens kriterier kommer først en gang til november. Og vi har i øvrigt arbejdet med EPJ i mod en halv snes år efterhånden. Det hænger jo ikke sammen, vel. Derfor er jeg helt enig med Susanne. Man må tage funktionaliteterne en ad gangen.
Jens Andersen: - Men step by step fordrer virkelig, at man har fokus på ide og formål og ved, hvor man vil hen og så er tilstrækkelig discplineret til at sætte en stopklods på sig selv og ved gud også på leverandørerne, når de kommer og siger, kunne det ikke være godt lige at få noget funktionalitet med det samme.
Suzanne Aaholm: - Det er enormt centralt at gøre det koordineret på organisatorisk niveau, men det kan godt være, at vi ikke nødvendigvis skal bringe den koordination ind i meget store sammenhængende fagsystemer lige fra første færd, fordi vi faktisk har lidt dårlige erfaringer med det. Så må man leve med lidt flere fagsystemer til at spille ind i en i øvrigt koordienret opgaveløsning.
CW: Bør man fremover i højere grad udnævne offentlige ledere, der har lederskab som kernekompetence?
Niels Højbjerg: - Vi står over for en revolution i offentlig topledelse i Danmark. Antallet af offentlige topledere vil blive kogt ned til en tredjedel, og det vil i sig selv give en fænomonal ændring i fokus på, hvem det er, der bliver rekrutteret.
Suzanne Aaholm: - Vores anbefaling i den sammenhæng er at fokusere på ledelseskompetence.
CW: Er den faglige leder ved at være en uddød race?
Jens Andersen: - Det er oplagt, at de generelle lederegenskaber er nødvendige. Men blandt de lederegenskaber, der er behov for i en konkret toplederstilling, kan der godt være et element af faglig kompetence og faglig legitimitet i den organisation, man skal lede.
Niels Højbjerg: - Det rigtige valg er en person, der kan håndtere de dilemmaer, vi har skitseret, eller kan skabe svaret på dem i sin nærmeste direktørkreds. Og så er det vigtigt at turde tage et personligt ansvar. Vi er nødt til at stille os til rådighed for lederopgaven med vores person og vores troværdighed. Det er noget nyt i forhold til at man tidligere bare har defineret offentlig topledelse som en embedsmandsrolle. Jeg tror, vi alle sammen kan mærke det i de her dage, at der er enorm fokus på dig som person og hvordan du tager det her (strukturreformsudspillet, red.) Her bliver der stillet meget, meget skarpt på, om personligheden bagved kan holde til det.
Billedtekster:
Ole Dalsgaard, salgsdirektør, SAS Institute:
- Hvis du skal opnå kvantespring i effektiviseringen, skal du også være klar til at eksperimentere. Og klar til at køre nogle projekter igennem, som vil have en potentiel risiko. Hvis de er risikofri, har du ikke presset projektet godt nok.
Suzanne Aaholm, kommunaldirektør, Køge Kommune:
- Det er centralt, at de kompetencer, der handler om at forene produktionens tilrettelæggelse og viden om basale it-mæssige kompetencer og viden om velfærdssstrategi, er til stede i
ledelsesgruppen.
Niels Højbjerg, direktør, Fyns Amt:
- Det er helt afgørende at omorganisering er et tema, vi vil blive hængt op på i langt højere grad end i dag. Omorganiseringen og det at bevare den faglige troværdighed i processen - og det at bevare den menneskelige ledelsestroværdighed - har været genstand for mange diskussioner om, hvad der skal til for at udfylde rollen.
Jens Andersen, direktør, Trafikstyrelsen:
- Vi ved jo godt, at it-projekter giver nogle effektiviseringsmuligheder. Men de giver også muligheder for at kunne noget mere. Og vi ved også godt, at det giver flere krav fra omverdenen, fra borgere og interessenter, om at levere nye ydelser. Lige så snart, der kommer nye muligheder, kommer der også nye krav.
- For år tilbage kunne gå ind i en offentlig organisation og arbejde med at finde det overflødige fedt og skære det væk. Nu er vi i den situation, at der ikke længere findes overflødigt fedt i organisationen. Samtidig stiger efterspørgslen efter offentlige ydelser. Derfor må man overveje hele den måde, man driver forretningen på, siger Ole Dalsgaard, salgsdirektør, Public Division, SAS Institute.
- Når ambitionen er en integration af både den primære, den sekundære og den tertiære sundhedssektor, er ledelsesopgaven troværdighed, netværk og ansvaret for at det hele er ambitioøst nok. At ingen kommuner bare lukker sig inde og siger, at det vigtigste er at kunne kommunikere med den kommunale hjemmepleje, siger Niels Højbjerg, direktør, Fyns Amt.
- Rationaliseringskravene er kommet for at blive. Det er en erkendelse, vi som ledere bør have. Og vi bør erkende, at det ikke har noget at gøre med en bestemt partipolitik. En af de ting, der vil blive stillet større krav til os om i den forbindelse, er at man kan redegøre for løbende, hvad samfundet får for de penge, der løber rundt i systemet, siger Jens Andersen, direktør, Trafikstyrelsen.
- Vi har jo ikke skrevet om stukturreformen i vores rapport, men jeg vil alligevel sige, at centralisering ikke er svaret på alting, men fælles løsninger kan være en måde at sikre, at man på decentralt niveau kan skabe fokus på det, som virkelig er vigtigt. Centralisering kan godt være en hjælp til dem, der skal agere decentralt, siger Suzanne Aaholm, kommunaldirektør, Køge Kommune.
Boks:
Tænketanken om Public Governance SAS Institute tog sidste år initiativ til en tænketank med en række offentlige ledere og med professor Ole Fogh Kirkeby, Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Handelshøjskolen i København, i spidsen. Rapporten Dynamik & Dilemma kan downloades på:
www.sas.com/offices/europe/denmark/sas/publicgovernance/index.html
Citater fra rapporten Dynamik & Dilemma:
"Den offentlige organisation forvalter ofte en legal magt, som skal udøves lige for alle og forvaltningsmæssigt korrekt. Dette fører til en udpræget nulfejlskultur".
"Danmark kan blive et standende eksperimentarium for intelligent og empatisk ledelses- og organiseringspraksis i vidensamfundet. Det er det, som både corporate og public governance handler om."
"Den offentlige topleder skal gå i clinch med bestyrelser, der er valgt på at være uenige.
fra rapporten "
"Den offentlige topleder befinder sig i et rum mellem politik og produktion. Det er et vilkår, at ledelsesrummet altid er dilemmafyldt. Alle toplederes strategiske udfordringer vil befinde sig mellem det politiske rationale "legitimitet" og det forretningsmæssige rationale "effektivitet""
