Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den BioTech d. 5. februar 2004.
Vækstfondens nye biotekchef sætter forretningsmulighederne højest, når nye selskaber vurderes. Hellere en halvgod teknologi og en god forretningsplan end det omvendte, mener han. Og med det mantra har Vækstfonden relanceret sig selv.
Peter Benson er ved at ændre Vækstfondens biotekenhed. Fejekosten er fundet frem, og den bliver brugt. Gamle investeringer begraves, mens nye kommer til. Men nu er det især forretningsmulighederne, der er i fokus, og investeringerne sker på kommercielle vilkår. Selskaberne plejes tættere, og aktivitetsniveauet er hævet - også internationalt. Nye folk ansættes. Vækstfondens image som passiv investor er under pres.
De 60 biotekselskaber, som fonden havde i porteføljen, inden Benson for ni måneder siden kom til, er i dag reduceret til 35. Nye dukker op, og ambitionen er at have en portefølje på 40 inden årets udgang. Nogle af selskaberne er lukket, andre er overgået til andre dele af Vækstfonden. De selskaber, der endnu er inde i varmen, er selskaber, som kan sikre Vækstfonden en rimelig ejerandel, som giver mulighed for et godt afkast, og som har en klar langsigtet strategi for at tjene penge. Peter Benson har et klart mål om at tjene penge til Vækstfonden.
"Vores nuværende portefølje er vurderet ud fra et kommercielt synspunkt mere end et teknologisk synspunkt," siger Peter Benson.
Han lægger ikke skjul på, at der er kommet nye boller på suppen. I en samtale i Vækstfondens hightech-kontorer i Hellerup giver han udtryk for, at han synes, det danske investeringsmiljø har været for blødsødent.
"Vi har ikke set så mange ‘downrounds' her i Danmark. Men det kommer nok. Ikke alle selskaber overlever - inklusive projekter i vores egen portefølje. Vi har i Danmark nok været lidt for omsorgsfulde over for vores selskaber. Nu skal der strammes op," siger han.
Uden at nævne navne mener han, at mange af de gamle investeringer og lån slet ikke har hængt sammen i forhold til det, selskaberne har formået at levere.
Vækstfondens nye fokus er yngre selskaber i forhold til tidligere. Ifølge Benson er der et stort behov for finansiering af meget unge selskaber indtil det stadie, hvor de er modne til mere venturekapital. Det er et område, som Peter Benson forklarer, at han gør meget for at opdyrke på baggrund af analyser af, hvor behovet er størst.
"De fleste seed-investorer har ikke muskler til at kunne følge deres investeringer gennem kommende investeringsrunder. Det kan vi, idet vi kan tage større risiko. Og fordi vi har mulighed for at følge op, øger det muligheden for, at vi kan syndikere med Novo, Nordic Biotech eller SLS eller en international investor i en videre finansiering til gavn for de unge selskaber," siger han.
Derfor kan Vækstfondens fremtidige investeringer også nu være større - alt fra en til 15 millioner kroner pr. gang. Et beløb, der skal kunne give virksomhederne arbejdsro i et-to år.
"Det er et opgør med tidligere tiders ‘pipetteinvesteringer'. Vi er nødt til at give tilpas mange penge, så de kan leve op til deres planer. Men så skal de til gengæld også leve op til deres målsætninger. Vi skal lære at sige stop, når der ikke er flere muligheder," siger han.
Et eksempel på en virksomhed, der har levet op til dens målsætninger og dermed gjort sig fortjent til en opfølgningsfinansiering, er Symphogen. Vækstfonden har netop øget dens ejerandel i selskabet ved at skyde yderligere 15 millioner kroner i selskabet. Pengene falder umiddelbart, inden Symphogen skal ud at rejse 200 millioner kroner på venturemarkedet.
Forandringsledelse
Peter Benson har været i industrien i 20 år. En del af dem har han tilbragt på den internationale top blandt andet som koncerndirektør i Pharmacia med globalt ansvar for Hospital
Care. Modnet efter arbejde specielt i Kina og USA sprang den svenskfødte globalist ud som iværksætter med ambitioner om sammen med tre kollegaer at etablere sin egen venturefond i 2001 - på det værst tænkelige tidspunkt, som han selv udtrykker det.
Vækstfonden var på tale som mulig investor i fonden, men tiden stod stille, og en dag ringede Vækstfondens direktør Christian Motzfeldt og spurgte, om han ikke i stedet ville arbejde for Vækstfonden.
Peter Benson kendte fra sin tid som entreprenør til Vækstfondens passive image i markedet for finansiering, men stillede sine betingelser og sprang til.
"Entreprenøren i mig sagde, at jeg skulle. At lede forandringer er meget tiltrækkende, så længe den øverste ledelse vil samme vej, og det vil den," siger Peter Benson.
En betingelse var, at han fik lov til at sammensætte sit eget team, og siden april sidste år er Vækstfondens biotekdivision blevet fornyet med indtil videre to personer ud over Peter Benson, nemlig den tidligere forsknings- og udviklingschef for Danionics Søren Lemonius samt Trine Bartholdy, der blev hentet fra Danske Bank med speciale i life science-virksomheder og -fonde. Endnu en projektkoordinator er ved at blive ansat, og hensigten er, at gruppen kommer til at tælle syv medarbejdere, der hver håndterer fem-seks selskaber.
"Under den tidligere konstellation havde vi investment managers, der skulle håndtere helt op til 20 selskaber. Det kan man ikke i dag, hvor vilkårene er meget hårde, og hvor det forventes, at vi skal gå aktivt ind i de strategiske beslutninger i et selskab," siger han.
Det er dog ikke i alle henseender, at Peter Benson har fået sin vilje.
Begrænsninger og muligheder
"Lovgivningen begrænser indimellem vores arbejde, blandt andet fordi vi ikke må sidde med i bestyrelserne i de selskaber, vi investerer i. Derfor er det yderst vigtigt, at vi kan hyre stærke, kompetente mennesker, der på trods af de hindringer kan gøre sig gældende og støtte virksomhederne," siger han.
Desuden mener Peter Benson, at det er muligt at føre en fornuftig dialog med de mennesker, hvis selskaber man investerer i, uanset om man sidder i bestyrelsen eller ej.
På ønskelisten står også mulighed for øget samarbejde på tværs af sundet - et potentiale for Vækstfonden i form af samarbejder og investeringer, hvilket i dag ifølge Peter Benson ikke er fuldt udnyttet. Skåne er i hans øjne en naturlig del af biotekregionen Medicon Valley med København som centrum og har meget at tilbyde med både Lunds Universitet og forskerparken Ideon. Benson har en stor kontaktflade i Sydsverige og sidder blandt andet i det svenske biotekselskab Cellavisions bestyrelse.
Han vil hellere beskæftige sig med mulighederne frem for hindringerne, siger han. Og mulighederne ligger naturligvis i pipelinen, der ifølge Peter Benson er ved at blive ret livlig. Sidste måned foretog Vækstfonden en investering i Århus-professoren Søren Nielsens selskab Action Pharma. Yderligere to investeringer er ved at blive afsluttet. Forretningsplaner kommer løbende ind enten ved eget benarbejde for eksempel i innovationsmiljøerne, eller ved at entreprenører selv henvender sig.
"I øjeblikket har vi omtrent 20 projekter i pipelinen, og det er lidt for mange," siger han.
Et af kriterierne for, at et selskab kan komme i betragtning til en investering, er, at det har en plan for at nå frem til et såkaldt Proof of Concept inden for et-to år. Det er ifølge Benson et for tidligt stadie for de store ventureselskaber, hvorfor der i øjeblikket er stor efterspørgsel efter fondens ydelser. Desuden skal der være en klar forretningsmæssig ide, der kan forklare, hvad der skal ske efter Proof of Concept.
"Vi har ikke længere råd til en situation, hvor teknologien søger markedet. Nogle gange er det bedre at sidde med en halvgod teknologi, gode mennesker og en god forretningsstrategi i stedet for det omvendte. Hvis det ikke er muligt at få en god forretningsstrategi, er det bedre at slå projektet ihjel tidligt. Og hvis det så ikke lykkes, har man sandsynligvis et godt projekt".
Billedtekst:
Peter Benson (i forgrunden) satte som betingelse, at han fik lov til at sammensætte sit eget team, og derfor er Vækstfondens biotekdivision blevet fornyet med indtil videre to personer, Trine Bartholdy (tv.) og Søren Lemonius. De øvrige er Jan Nørgaard Struck og Magnus Corfitzen.
Foto: Torben Klint
