Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 22. august 2003.
Offentlige ledere skal i stigende grad gå i front, markere sig og være profiler, der kan netværke og samarbejde på tværs. Tidligere tiders stille dyder rækker ikke. De ledere, der overlever er dem, der kan få god ledelse, digitalisering, serviceforbedringer, borgerselvbetjening og besparelser til at gå op i en højere enhed.
DIGITAL FORVALTNING
- Det er ikke længere nok at være faglig ekspert. Lederegenskaber og ledelsesredskaber er mere nødvendige i dag for at være offentlig leder end for 20 år siden, mener Claes Nilas, administrerende direktør i HUR og medlem af Tænketanken om Public Governance.
- Derfor ser man også, at mange ledere har eller tager en lederuddannelse i dag. I HUR-har vi for eksempel et før-leder forløb, hvor vi bruger tid og coaching på potentielle ledere med det formål, at de selv får afklaret, om de har det gen, der skal til. Tidligere kastede man jo bare folk ud i det, siger Claes Nilas.
Han mener, at det helt afgjort bør være lysten, der driver værket for offentlige ledere.
- Personligt har jeg heller aldrig syntes, at det var et problem, at det offentlige ikke matcher det private erhvervsliv lønmæssigt. Jeg skænkede det ikke en tanke, da jeg valgte karrierevej. Som jurist kunne jeg have fået job i et advokatfirma, men jeg valgte det offentlige, fordi jeg synes det er sjovt at være med til at præge samfundet. Jeg var ikke i tvivl om, at det passer bedst til mig. Og det skal folk jo gøre op med sig selv for at være glade, når de tager på arbejde, siger Claes Nilas.
Demografisk udfordret
En af de tendenser, der sætter sit præg på den offentlige forvaltning lige nu er den demografiske udfordring; en stigende konkurrence med erhvervslivet om arbejdskraften i de små årgange og øgede udgifter til ældrepleje, poetisk benævnt ældrebyrden.
Ny løn giver mulighed for indivuduel belønning af medarbejderne, men der er uændrede eller ringere økonomiske rammevilkår til at løse opgaverne og mindre plads til at afprøve nye ideer, med mindre der er dokumenterede rationaliseringsgevinster.
Selv om der er mange fællestræk mellem offentligt og privat lederskab, er der stadig en række særlige rammer for den offentlige leders virke.
¥ En (høj eller lav) grad af
politisk styring
¥ Krav om ligebehandling af
borgerne
¥ Forventninger om en
ukorrupt forvaltning
¥ Etik og lovlighed som norm
¥ Økonomiske rammer og økonomisk kontrol
Ingen pølsefabrik
- Jeg tror den største forskel ligger i beslutningsgangene. Den politiske ledelse betyder, at du ikke bare kan drive din organisation efter bundlinie, som om det var en pølsefabrik, hvor der lige skal tjenes fem kroner mere, siger Claes Nilas.
- Der kan være irrationelle momenter eller politiske beslutninger, der trækker ud. At lede en offentlig organisation er ikke som at lede visse typer virksomheder, hvor det tit er sådan, at en leder kan sige a - og så bliver det a. Som offentlig leder skal du også hele tiden tænke samfundsmæssigt, siger han.
Hertil kommer, at den offentlige forvaltning er under kraftig forandring, hvor den før var langt mere statisk. Der er større kamp om opgaver og bevillinger og politiske krav om samarbejde på tværs.
- Det er ved at blive nødvendigt at brande sig selv som myndighed. Den, der lever stille, lever ikke længere godt. Det stiller krav til den offentlige leder om at være en profil og om at kunne stå frem, siger Claes Nilas.
- Den offentlige leder skal også være rollemodel. Derfor må han eller hun også lige være et helt menneske med et liv uden for myndigheden, siger han.
Krav om digitalisering
Den institutionelle respekt for lederen, som før var en selvfølge, er samtidig forsvundet. Respekt er ikke længere noget, man har, det er noget, man gør sig fortjent til. Samtidig bliver kommandovejene kortere, fordi de unge kræver direkte indflydelse.
Det er i således i et klippefyldt farvand, den offentlige leder skal navigere, digitalisere, skabe nye samarbejdsmodeller og forbedre bruger- og borgerservice.
- Den leder, der overlever i fremtiden, kan håndtere digitalisering, nye samarbejdsmodeller og opbygge serviceløsninger. Vi er slet ikke nået til vejs ende i borgerselvbetjeningen, som hele tiden øges. Men vi skal samtidig se på kvaliteten - og om der er mulighed for at opnå ressourcebesparelser, siger Claes Nilas.
Nye krav til offentlige ledere er også, at de kan samarbejde på tværs, vidensdele og netværke.
Styr på it
- Fremtidens offentlige leder forventes at have fingeren på pulsen i sin forvaltning, styr på arbejdsgangene i organisationen og jævnlig kontakt til it-chefen, siger Claes Nilas.
It-chefen skal være en del af ledelsen, men ledelsen bør også have større it-forstand.
- En leder skal altid kunne stille spørgsmål om de vigtigste it-emner, herunder især om ressourceforbruget, siger Claes Nilas.
Billedtekst:
- Det, der driver offentlige ledere, er lyst til at præge samfundet, at lave god borgerbetjening og at få en organisation til at fungere, siger Claes Nilas, administrerende direktør for HUR.
Foto: Scanpix
Boks:
Tænketank om Public Governance
Professor Ole Fogh Kirkeby fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Handelshøjskolen i København, står i spidsen for en tænketank om God offentlig ledelse - Public Governance, som SAS Institute har taget initiativ til. I tænketanken sidder blandt andre administrerende direktør for HUR, Claes Nilas. Se også artiklen i CW nummer 28.
Finansministeriet har fokus på offentlig topledelse
Som et led i regeringens moderniseringsprogram for den offentlige sektor er der nedsat et Forum for Offentlig Topledelse. Initiativtager er Finansministeriet. Amtsrådsforeningen og KL er også inviteret med.
Projektet om Offentlig Topledelse skal strække sig over to år og resultere i et koncept for Public Governance (god offentlig ledelse) i Danmark. Undervejs er formålet blandt andet at stimulere debatten om offentlige topchefers ledelsesopgaver og strategier på tværs af stat, amter og kommuner.
Tesen er, at den offentlige sektors grundvilkår har betydning for muligheden for uddelegering og for valget af ledelsesstrategi.
Der vil være tre temaer for arbejdet. Det ene handler om samspillet mellem den politiske ledelse og den professionelle topchef, det andet om at få faglighed, politik og ledelse til at gå hånd i hånd - og det sidste om topledelse og kommunikation i videnssamfundet.
I bestyrelsen for Forum for Offentlig Topledelse sidder Peter Gorm Hansen, KL, Otto Larsen, Amtsrådsforeningen, Jørgen Rosted, Erhvervs- og Boligstyrelsen og fra Finansministeriet Henrik Hassenkam samt departementschef Karsten Dybvad.
Arbejdet i det nye forum skydes i gang med en konference den 1. september. Yderligere oplysninger på projektets hjemmeside www.publicgovernance.dk
le
Digitalisering, ledelse og
organisationsudvikling
KL har netop udgivet en e-publikation, der handler om digitalisering og organisationsudvikling med effektivisering som mål. Publikationen beskriver ledelsesmæssige erfaringer, metoder og værktøjer og går tæt på ledelsens rolle.
Der er fokus på, hvordan digitalisering kan kobles med organisationsudvikling, på muligheder for kvalitets- og serviceforbedringer og effektivisering med tilhørende personalereduktioner.
Publikationen har fire hovedomdrejningspunkter: Digitalisering og politik, Ledelse ved digitalisering, Samarbejde om digitalisering og Kompetenceudvikling ved digitalisering.
Publikationen kan hentes på www.kl.dk/taenkdigitalt/index.html
