Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den BioTech d. 5. december 2002.
FORRETNING: Forsigtige venturekapitalister og risikovillige farmaselskaber? Den omvendte verden. Men ikke desto mindre den verden, biotekselskaber med kapitalbehov må forholde sig til. Alliancerne griber om sig.
De store medicinalkoncerner har efterhånden lagt omkring 20 pct. af deres forskning og udvikling ud til eksterne leverandører - biotekselskaberne. Tallet ventes at vokse kraftigt.
"Jeg tror, vi vil se en stigning til omkring 50 pct. med den største vækst på forskningssiden. Det er den vej, det går," siger John F. DeLamarter, ph.d. og Director, Science & Discovery hos Serono International SA, der er et af verdens tre største biotekselskaber.
Ifølge tal fra Andersen Consulting var den andel af farmaselskabernes 'discovery'- budgetter, der gik til projekter med eksterne samarbejdspartnere, bare 4 pct. i 1994. Den steg til knap 12 pct. i 1996 og knap 20 pct. i 2000.
Generelt ventes stigningen at fortsætte, men hvor højt er uvist. Nogle peger på, at der er en øvre grænse for, hvor meget det kan lade sig gøre at lægge i hænderne på eksterne forskere.
"30 pct. er et kritisk niveau. Der skal stadig være folk internt til at styre; det er overordentligt følsomt," siger Romeo Paioni, Head of Scientific and External Affairs i schweiziske Novartis Pharma AG.
Af sit forsknings- og udviklingsbudget på 4,2 mia. CHF har Novartis Pharma placeret netop 30 pct. af forskningspengene i eksterne projekter, mens det for udviklingen er 38 pct.
John F. DeLamarter fra Serono var som Romeo Paioni blandt talerne ved Biotech in Europe Investor Forum i München i november. Her skitserede han nogle af problemstillingerne, der indikerer, hvorfor risikovilligheden og lysten til at lægge penge hos biotekselskaberne øges. En af dem er, at mange af de store selskaber er ved at ramme loftet med deres forsknings- og udviklingsomkostninger målt i procent af omsætningen. De er fordoblet siden 1980, så de nu er 18 pct. for USA-baserede forskningsvirksomheder. Hele det foregående tiår lå det ifølge Andersen Consulting stabilt omkring ni pct.
Hvordan Big Pharma er positioneret med produkter i pipeline, giver en opgørelse fra det amerikanske finanshus Bear, Stearns & Co. fra 2000 en indikation af. Her sammenlignes nøgletal for Pfizer-koncernen, hvis planlagte fusion med Pharmacia i øvrigt godkendes af aktionærerne i december med puljen af biotekselskaber i Nasdaqs Biotech 100 aktieindeks. Det samlede antal produkter i klinisk udvikling - fra fase I til ansøgningen om godkendelse ligger hos FDA - var 584 hos biotekselskaberne mod bare 81 hos Pfizer. Det skal ses på baggrund af, at markedsværdien var omtrent den samme for de to parter, nemlig ca. 244 mia. dollars. Antallet af medarbejdere var hos Pfizer 94.900 og hos biotekselskaberne 50.874.
"De er risikovillige i Big Pharma, for de er sultne efter produkter. Vi ser mange handeler, hvor der tilflyder kapital til biotek," siger Dr. Andreas Wicki, adm. dir. i det schweiziske investeringsselskab HBM BioVentures AG.
Han fremhæver den omfattende aftale, der blev indgået i slutningen af oktober mellem det californiske genomics-selskab Exelixis Inc. og GlaxoSmithKline. Den indebærer bl.a. en umiddelbar betaling fra GSK til Exelixis på 30 mio. dollars, at GSK modtager to mio. nyudstedte aktier i Exelixis, samt at GSK finansierer udvikling af lægemidler over aftalens første seks år for minimum 90 mio. dollars.
I kampen for at øge produktiviteten går tendensen i de store farmaselskaber i retning af at indføre meget strukturerede procedurer og centralisere research-arbejdet i større, mere omkostningstunge enheder. Det medfører, at finansanalyser driver forskningen, som til gengæld bliver begrænset i sin kreativitet og produktivitet, lyder det fra branchefolk.
Haltende kreativitet
At de store medicinalselskaber er blevet og bliver stadig større, gør det ikke bedre. Det kan Lena Mårtensson, der er Director for Discovery Alliances hos AstraZeneca, skrive under på.
"Vi ved, at vi er blevet en medicinmaskine. Det halter med kreativiteten. I takt med at vi har fusioneret, er noget af kreativiteten forsvundet, og det er vi nødt til at gøre noget ved. Derfor følger vi de innovative folk i biotek, vel vidende at meget skal komme udefra. Man skal sponsere de mindre biotekselskaber," siger Lena Mårtensson.
Hos AstraZeneca er andelen af ekstern forskning omkring 17 pct. og altså under gennemsnittet for industrien på ca. 20 pct. Det beklager Lena Mårtensson, som har ambitioner om at nå de 20 pct.
Måden, hun helst ser det gjort på, er strategiske alliancer med selskaber, der har noget unikt at byde på - unikke teknologier, substanser eller andet.
"Det ser vi vældig meget på. Meget af aktiviteten mellem biotek og farma er blevet frygtelig panikfokuseret. Farma vil i vidt omfang have produkter så sent i udviklingsfasen som muligt, med så lav risiko som muligt. Men man bør snarere kigge på de tidlige projekter og tage den medfølgende risiko. Så kan man bygge en form for risikodeling ind i aftalen og indsætte milestones, så man investerer mere, efterhånden som der viser sig resultater," siger Lena Mårtensson.
Hun holder den strategiske alliance, der indebærer en 'joint scientific effort' og 'risk sharing', op som den ideelle situation og understreger:
"Vi vil samarbejde, ikke in- eller outsource."
Lena Mårtensson fremhæver derudover, at de strategiske alliancer i høj grad handler om indbyrdes tillid. Følelsen af, at man kan stole på hinanden og matcher socialt, skal være der.
Danske NeuroSearch, det ældste biotekselskab på Københavns Fondsbørs, er et af de selskaber, der arbejder intenst på at lave indtægtsgivende aftaler med medicinalselskaberne, såvel de store som de mellemstore. Finn Eggert Sørensen, Director for Licensing og Business Development hos NeuroSearch, skelner mellem de store, der har en Research & Development strategi, og de mellemstore, der har en Search & Development ditto.
Det er selskaber uden deres egen research-afdelinger, som typisk går ind på et tidligere tidspunkt i udviklingen end Big Pharma. Eksempelvis det tyske Schwarz Pharma AG og amerikanske Forrest Laboratories, som er Lundbecks amerikanske samarbejdspartner.
"Vi taler med rigtig mange mellemstore i øjeblikket. Den procentuelle andel af aftaler med dem vil blive øget for vores vedkommende. De har virkelig behov for den forskning, vi kan levere. Så dem kan man indgå strategiske aftaler med og stadig sikre en god, stor indtjening - samt muligheden for, at de investerer i aktier," siger Finn Eggert Sørensen.
Han understreger, at NeuroSearch har fordel af at fokusere på produkter frem for teknologier og derudover har fordel af at have nogle år i branchen på bagen.
Også for NeuroSearch er kapitalkilden skiftet til farma-aftaler, brede som smalle. Blandt de gode eksempler er 'ns 2330'-lægemidlet til behandling af Parkinsons og Alzheimer. Som en del af milestone-aftalen har lægemiddelkoncernen Boehringer Ingelheim fået option på et antal aktier til premium-kurs.
"Farma-selskaberne kommer i nogle tilfælde ind som en slags venturekapitalister. Men det er behageligere at have med farma-selskaberne at gøre, fordi der er en anden fælles interesse i at nå resultater og kursstigninger," siger Finn Eggert Sørensen.
Venture-rollen
Hos AstraZeneca ser Lena Mårtensson også farmaselskaberne træde ind i ventureselskabets rolle.
"Venturekapitalisterne skal have hurtigere afkast, mens farma er mere langsigtet i sine investeringer. Der er i det hele taget en trend mod 'untraditional funding' for biotek."
Corporate venture-aktiviteter, hvor farmaselskaberne investerer direkte i biotekselskaberne gennem et venture-datterselskab, er almindelige. I Danmark er Novo A/S blandt de flittigst investerende og Leo Incubator blandt de nyeste.
Gennem en halv snes år har ventureselskaber i koncerner som Johnson & Johnson og SmithKline Beecham (nu GlaxoSmithKline) været på aktivt udkig. Novartis Venture Fund kom til som en interessant ny aktør i 1997 i kølvandet af fusionen mellem Sandoz og Ciba-Geigy, der skabte Novartis. Det oprindelige formål var at fremelske iværksætterånd internt samt skabe arbejdspladser for nogle af de mange medarbejdere, der blev fyret ved fusionen. Novartis Venture har nu 107 selskaber i sin portefølje - 72 inden for farma R&D og 35 i diverse biotek.
GlaxoSmithKline har også markeret sig med et anderledes venture-koncept - ud over det traditionelle, hvor der investeres i biotekselskaber. I sin beskrivelse af konceptet benytter Ann Mills-Duggan, Director i GSK Ventures, et gammelt nigeriansk ordsprog: 'En krumme fra elefantens måltid er den rene fest for en myre'. Det illustrerer, at GSK Ventures frem for at udlicitere udviklingsprojekter investerer intellektuel ejendom fra sine ikke-kerneaktiviteter i biotekselskaber. Det kan være både patenter, research-teknologier, databaser og andet. Biotekselskabet betaler med en aktieandel i firmaet og kan bruge sine midler på videreudvikling, mens GSK Ventures satser på at få en gevinst gennem en værdistigning på aktierne.
For de traditionelle venturekapitalselskaber, der i vidt omfang har finansieret den spirende biotekindustri, gælder det, at de generelt er oppe på at bruge over 80 pct. af investeringsmidlerne på at holde liv i deres eksisterende porteføljeselskaber. De selskaber, der myldrede frem, gødet af fritflydende kapital, for et par år siden. Deres risikovillighed er gået fløjten.
"Vi er alle sammen ofre for vores egne erfaringer. Folk kan ikke fordrage at tabe penge," lyder den psykologiske forklaring fra en amerikansk venturekapitalist.
Boks:
Vi har talt med:
¥ Lena Mårtensson, Director, Discovery Alliances, AstraZeneca.
¥ Finn Eggert Sørensen, Director,
Licensing og Business Development, NeuroSearch.
¥ John F. DeLamarter, Director, Science & Discovery, Serono International SA.
¥ Andreas Wicki, adm. dir. i det schweiziske investeringsselskab HBM BioVentures AG.
¥ Ann Mills-Duggan, Director, GSK
Ventures.
Boks:
Not invented here
Samarbejdet - og overhovedet at få en aftale i stand - med farmaselskaberne kan være problematisk af flere årsager. En ofte nævnt anstødssten er det såkaldte 'Not Invented Here'-fænomen, hvor der opstår konflikter mellem interne og eksterne forskere, og de interne modarbejder eksterne projekter.
Sund konkurrence, kalder John F. DeLamarter fra Serono det. Lena Mårtensson fra AstraZeneca siger, at det problem findes i alle research-organisationer, og at det er ledelsens opgave at sørge for, at det løses. Deriblandt at skelne mellem kritik, der bunder i noget politisk, og kritik, der er videnskabeligt funderet.
"Det kan jo godt være, at forskere arbejder internt på et interessant projekt og ikke vil slippe det, selv om nogle udefra viser sig at have en bedre løsning," siger hun.
Et konkret tiltag, der kan være med til at forebygge problemet og skabe ro blandt forskerne, er at sikre, at en særlig pulje øremærkes til samarbejdsaftaler med eksterne forskere. Der skal afsættes penge, som på ingen måde kan bruges til interne forskningsprojekter," sagde Mads Krogsgaard, koncerndirektør i Novo Nordisk, ved BIO-Scandinavia 2002 i København i november.
Finn Eggert Sørensen fra NeuroSearch ser en mere direkte konkurrence mellem interne og eksterne forskningsprojekter, hvor man vælger efter kvalitet, hastighed og milestones, som en mulig fremtid for farmaselskaberne. Men tilføjer, at der skal en stærk ledelse til at holde 'Not Invented Here'-syndromet i skak. For i topstyrede virksomheder lever man længst, når man holder godt fast på sit eget og 'pleaser' sin nærmeste overordnede.
