Udfordring et: Behandl flere patienter. Udfordring to: Bevar et velfungerende sundhedsvæsen med markant færre ansatte.
Og hvis det ikke er nok til at få de fleste it-chefer til at rive sig i håret: Udfordring tre: Løs udfordring et og to samtidig med, at du holder en bunke forskellige, gamle og afsindigt komplicerede it-systemer kørende.
De tre massive udfordringer gør sig gældende i variende omfang i stort set alle dele af den danske sundhedssektor.
Og det stiller store krav til de ledere, som skal drive udviklingen mod en mere effektiv teknologibaseret sektor.
Det er en svær opgave, som regionerne har haft vekslende held med at løse.
Problemstillingen er reel
"It-cheferne har fået en opgave, der hedder: Konsolider amternes it i regionerne. Det kan være meget svært at være offensiv samtidig, men problemstillingen er reel nok," siger Peter Lau, der er manager i Rambøll Management, og som er ansvarlig for konsulenthusets analyse af sundheds it, Digital It i Praksis.
Han mener, at det er helt afgørende at finde en balance, hvor it-chefen både formår at tænke offensivt og samtidig løser den store opgave, som er gået i arv fra amterne.
"Man kan godt sige, at vi sidder i problemer til op over ørerne, så vi må bare prøve at overleve. Men hvis man fuldstændig opgiver at tænke fremadrettet, så låser man sig selv fast og kan ikke komme videre overhovedet," siger Peter Lau.
Grund til bekymring
Han mener, at Region Sjælland og Region Nordjylland slap billigt igennem fusionen.
Region Hovedstaden, mener han, er kommet fornuftigt ud af hullerne, mens Region Syddanmark har taget nogle heroiske beslutninger om blandt andet en samlet EPJ-platform. Region Midtjylland er han mere bekymret for.
"Det er nok Region Midtjylland, som har haft sværest ved at komme ud af hullerne. Især de tre store regioner har så store og komplekse problematikker på grund af arven, at al deres energi går med at rationalisere," siger Peter Lau.
Peter Lau mener, at udviklingen ikke decideret kræver nye ledertyper, men et ændret fokus.
"Det er et spørgsmål om at have hjerner nok til at kunne køre konsolideringsprocessen og det fremadrettede på samme tid. Det er virkelig svært," siger han.
Der er kompetencemangel - det er alvorligt
I Finansministeriet interesserer digitaliseringschef Lars Frelle-Petersen sig også for it-ledelsen i sundhedsvæsnet. Simpelthen fordi sundhedsområdet ifølge ham bliver et kerneområde i digitaliseringen de næste år.
"I de kommende år bliver teknologien helt afgørende for sundhedssektorens udvikling, og dermed er det også helt relevant, at ledelsen på sygehusene og i regionerne er meget optaget af teknologi. Det oplever vi også, at de er," siger Lars Frelle-Petersen.
Trods interessen er der et behov for forbedringer, i hvert fald mener Lars Frelle-Petersen, at man kan trække nogle paralleller fra den udredning af it-projekter, som foregår i staten til regionerne.
Kompetencemangel på højere niveauer
"Vi kan konstatere, at der er kompetencemangel på projektledelsesniveauet, og det er der sådan set også på de højere ledelsesniveauer," siger Lars Frelle-Petersen.
Han peger på, at der er behov for både mere teknologi-vante topledere og bedre input fra de it- og teknologi-ansvarlige.
"Man skal have en topledelse, som kan efterspørge de rigtige ting. Og det er klart, at hvis man ikke umiddelbart ved, hvilke spørgsmål man skal stille, så ved man heller ikke, hvilke svar man kan få," siger Lars Frelle-Petersen.
Man skal have begge sider af bordet med
Dorte Stigaard er direktør i Region Nordjylland med specifikt ansvar for it. I den nordjyske model arbejder it-chefen, som har det daglige drifts- og ledelsesansvar for it-området, under Dorte Stigaard.
"Vi har valgt, at i direktionen er der en direktør med særligt ansvar for it. Så jeg sidder så at sige på begge sider af bordet, for vi skal have nogen, der forstår både forretningen og it- Og det er den samme rolle, it-chefen skal være bevidst om," siger Dorte Stigaard.
Hun fortæller, at Region Nordjylland har forsøgt at være offensiv på it-området ved blandt andet at skrue en governance-struktur sammen, der understreger, hvor vigtig it-understøttelsen er.
Direktionen deler det strategiske ansvar for udviklingen af sygehusene med sygehusdirektører, it-chef og en række andre stabs- og sektorledelser i den såkaldte "udvidede direktion", der fungerer som regionens it-bestyrelse.
Det betyder, at der i den udvidede direktion, stort set ikke har været et møde, hvor it ikke har været på dagsordenen.
En ny måde at angribe it på
"En af de ting, der har været godt ved regionsdannelsen er, at man snakker om it på en helt anden måde end tidligere," siger Dorte Stigaard.
Hun tilføjer, at det som noget helt nyt også er lykkedes at få it op på den politiske dagsorden, og få politikerne til at se på it ikke kun som en omkostning, men som en investering i teknik, der kan give maksimal effekt af de "varme hænder".
Selv om det på sin vis har gjort det lettere at få topledelsens opbakning, er der stadig flere kompetencer, som it-ledelsen skal mestre.
"Det er blevet meget vanskeligt at være it-leder i så komplekse organisationer. It-chefen skal have sikker drift døgnet rundt og samtidig overblik over teknologisk udvikling, og så skal it-chefen også tale forretningens sprog," konstaterer Dorte Stigaard.
Hun tilføjer, at det er helt centralt at kunne implementere it-systemerne ordentligt i organisationen og ikke mindst kommunikere med både brugerne og den administrative og politiske topledelse.
Tænk offensivt
I Region Midtjylland er der stadig en stor udfordring med at sammenlægge og udbrede systemer fra de gamle amter.
Alligevel holder Jørn Lodahl, der er it-chef i regionen, fast i, at der er behov for at tænke it offensivt.
"Det er en dialog, som vi selv skal invitere os med ind i. Eller ligefrem selv få skabt et rum, hvor vi drøfter hvilke strategiske udfordringer vi som region står overfor, hvor it måske er en del af løsningen," siger Jørn Lodahl.
Han mener, at der er en risiko for, at it-afdelingen bliver for indadvendt og mister forretningsorientering, hvis it-afdelingen bliver for fokuseret på drift og besparelser i forhold til innovation.
Der er både drift og innovation
"Man kan ikke lave det som et enten eller. Det bliver nødt til at være både drift og innovation. Men det er tit diskus-
sionen kommer til at gå på, om vi ikke kan spare penge ovre i it-afdelingen. Det kan vi godt. Og det er klart, at det skal vi," siger Jørn Lodahl og tilføjer:
"Men jeg mener, at det er vigtigt, at når man snakker om spareplaner, så skal man huske også at snakke om investeringsplaner, for på et tidspunkt bliver det for dyrt og svært at konsolidere. I stedet for at virtualisere de sidste servere kunne vi skabe merværdi i forretningen. Vi bliver nødt til at gøre begge dele," siger han.
Henrik Bendix, som er laboratorieleder i Region Midtjyllands innovationskatalysator, MidtLab, og som har skrevet flere bøger om innovationsledelse og ledelse i sundhedsvæsnet, forklarer, at der er nogle specifikke problemstillinger, som man bør tage højde for som it-leder i sundhedsvæsnet.
"Der er noget specielt at tage hensyn til på sundhedsområdet. Det er nogle meget dedikerede professionelle, som arbejder i sundhedsvæsnet, så det kræver, at it-specialisterne er i stand til at forstå den faglige opgave og oversætte it-systemernes nyttevirkning, så fagpersonalet kan forstå det," siger Henrik Bendix.
Han forklarer, at der skal en dybere forståelse for arbejdet på afdelingerne til, hvis den offensive it-chef skal have succes.
Metodeforståelse
"Det er stærkt afhængigt af, at it-chefen kan forstå, hvad der skal til for at få faggrupperne til at bruge det. Det er ikke nok med et antal læger og sygeplejersker i en brugergruppe. Det kræver en forståelse af, hvordan nye metoder indkorporeres i arbejdet," siger Henrik Bendix.
Det behov bliver endnu større, når der er tale om en innovationsproces, som skal sættes i gang.
"Når it-chefen skal ud og være offensiv og sikre så få klager som muligt og så få driftsproblemer som muligt og så potente systemer som muligt, så skal vedkommende gå forholdsvist langt ind i de særlige vilkår, brugerne har," siger Henrik Bendix.
Laboratorielederen mener, at der også for den dygtige it-leder er et stort potentiale, hvis samarbejdet med det kliniske personale fungerer godt.
"Vedkommende har mulighed for at påvirke udviklingen betydeligt, for der er en stor begejstring blandt klinikerne for at udvikle deres fagområder," siger Henrik Bendix.
Derfor er det heller ikke så ligetil, når Henrik Bendix skal give et bud på, hvor innovationen i sundhedssektoren skal komme fra.
"Jeg tror, man kommer bedst af sted, hvis man starter ude på afdelingerne. Men der bør være en veksel-virkning mellem bottom-up og top-down. De bedste teknikker udvikles i samarbejde med klinikerne, men man skal bruge strategisk opbakning fra ledelsen for at brede det ud," siger Henrik Bendix, laboratorieleder, Region Midtjylland.
