Finanskrisen rammer både antallet af medarbejdere og antallet af langsigtede it-projekter. Virksomhederne skærer nemlig ned i både medarbejderstaben og antallet af projekter.
Det betyder, at mange it-chefer er tvunget ud i en situation, hvor de enten forsøger at kickstarte et internt projekt eller forsøger at holde gang i finansieringen af et projekt. Vinderne er dem, der er bedst til at bevise værdien af deres projekter. Og i disse usikre tider kan det være med til at redde medarbejderens skind at holde et projekt kørende.
Her er seks måder at gøre det på:
Overlevelsestip nr. 1: Tryl med tallene
Ingen virksomheder bruger penge på et it-projekt, hvis der ikke er stærke argumenter for, at virksomheden får noget retur. Så udfordringen for projektlederen er at udvælge de rigtige tal og præsentere dem på en måde, der virker attraktiv for ledelsen.
Størrelsen på det egentlige afkast handler trods alt om meget mere end øgede omkostningsbesparelser eller forbedret bundlinje. Desuden er der mindre sandsynlighed end nogensinde for, at chefen bliver forblændet af et simpelt regnestykke.
"Efterhånden som livremmen strammes, ser vi oftere og oftere, at simple afkastberegninger bliver afvist. De fleste beregninger fra leverandører er for optimistiske og lover urealistiske afkast, og de fleste beregninger fra brugere er for simple og utroværdige. Mange topchefer har ganske enkelt ikke særlig stor tiltro til disse beregninger i dag," fortæller Esteban Kolsky, direktør for konsulentfirmaet eVergence.
Hvis man kan finde eksempler på andre virksomheder, der har implementeret lignende projekter med positive resultater, kan det måske være med til at gøre ledelsen mør hurtigere, end hvis man alene kan præsentere simple afkastberegninger, mener Esteban Kolsky.
Selvom afkastberegningerne ikke kan udelades helt, bør man ud fra det endelige formål med projektet beslutte sig for de tal, der skal inddrages i argumentationen, lyder det fra Arabinda Roy, senior project manager hos Data, der leverer software-tjenester.
"Det kan være misvisende at basere hele beslutningen om, hvorvidt et projekt skal igangsættes eller ej, på ren afkastberegning," siger Arabinda Roy.
Hårde og bløde tal
Hun påpeger dog, at det kan være nødvendigt at inddrage de såkaldt hårde tal, hvis formålet med projektet er at reducere antallet af medarbejdere, mængden af inventar eller at reducere transaktions-omkostningerne.
Til gengæld er de bløde tal mere overbevisende, hvis det drejer sig om projekter, der ikke er nær så målbare. Det kan for eksempel være forbedring af forretningsmiljøet eller håndtering af ændringer i konkurrencelandskabet.
De bløde tal tæller for eksempel stigningen i vækstpotentialet eller den værdi, det kan skabe for virksomheden at forbedre sine relationer - altså projekter, hvor det kan være svært at bevise projektets reelle værdi. Det kan med andre ord forbedre chancerne for at få grønt lys, hvis man fokuserer på denne form for skjulte værdier og kommer med stærke argumenter.
Det er imidlertid vigtigt at undlade at fokusere for snævert på projektets niche, for så kan man nemt miste overblikket. It-chefer er også nødt til at træde et skridt tilbage og se på, hvordan projektet kan påvirke organisationen som helhed, mener Lou Trebino, teknologidirektør for musikbureauet Harry Fox Agency.
"Man er nødt til at se på de ting, som man kommer til at ofre. Hvad kommer vi til at undvære i form af medarbejdere og penge, hvis vi igangsætter det her projekt? Vil vi kunne udrette mere eller gøre det, vi allerede gør, mere effektivt? Det er ikke nok, at det er et fedt projekt - der skal være en reel konkurrencemæssig fordel," siger han.
Overlevelsestip nr. 2: Tal finansdirektørens sprog
Bruce Culbert, administrerende direktør for it-rekrutteringsfirmaet iSymmetry, fortæller, at han for nylig hjalp med at overbevise en detailhandler om at udvikle en social networking-platform for at indsamle feedback og ideer fra kunder.
Til trods for projektets pris på et syvcifret dollar-beløb fordelt på de næste to til tre år godkendte detailhandleren investeringen, fordi omkostningen ved ikke at gennemføre projektet i form af utilfredse og mistede kunder ville være langt højere end prisen for at tilføje de nye it-funktioner.
Når det ser sort ud økonomisk, forsøger mange virksomheder at holde fast i de kunder, de allerede har, fortæller Bruce Culbert. Det betyder, at projekter, der reducerer omkostningerne til kundefastholdelse eller øger effektiviteten af markedsføringskampagner, har gode chancer for at blive godkendt.
Men selv det mest nådesløse og omkostningsbesparende it-projekt kan blive fejet af bordet, hvis det bliver fremlagt på et sprog, som finansdirektøren ikke forstår, siger Bruce Culbert.
"Man er nødt til at forstå det sprog, ens virksomhed kommunikerer på," forklarer han.
"Virksomhedsledere holder sig ikke altid opdateret om virksomhedens 'værdisprog'. Hvis der er penge involveret, er det nødvendigt at forstå den proces, som økonomiafdelingen skal gennemgå, når den skal godkende et budget. Man skal tale det sprog, som økonomiafdelingen forstår."
Greg Baker, finansdirektør i Logicalis, er enig.
"En business case skal være gennemtænkt og forklaret på en måde, som en finansdirektør forstår. Inkluder tal for strømforbrug, vedligeholdelseskontrakter og medarbejder-besparelser. Disse tal kan ofte først ses i næste regnskabsår. Finansdirektører vil have oplysninger, der gør det lettere at planlægge langsigtet," siger han.
Overlevelsestip nr. 3: Vær optimistisk
Alle projekter bygger på antagelser. Jo større projektet er, jo større er antagelserne. Nogle gange er nøglen til at få et projekt godkendt ganske enkelt at antage det bedste frem for det værste.
Adam Nelson, direktør for it-rådgivning hos Keane, fortæller om et statsligt ERP-projekt, der blev indledt for et halvt år siden.
Formålet med det ambitiøse projekt var at samle økonomi-, indkøbs- og HR-ressourcer for mere end 50 statslige organer på en enkelt platform. På baggrund af de første beregninger fra det it-konsulentfirma, der blev ansat til opgaven, godkendte staten et budget på 397 millioner kroner (68 millioner dollar) til projektet, der blev fastlagt til at køre over to eller tre år og skulle resultere i besparelser på op til 683 millioner kroner (117 millioner dollar).
Men sådan gik det ikke. Efter to år bad de oprindelige leverandører om flere penge, men fik afslag og forlod projektet. To år senere skete det samme med et andet firma, der blev ansat til at afslutte projektet. Staten endte med selv at overtage styringen af projektet.
"Staten ville formentlig have sagt nej, hvis det oprindelige it-firma havde været 100 procent ærligt og sagt, at projektet ville komme til at koste minimum 90 millioner dollar (526 millioner kroner, red.)) og tage mindst fem år, ville staten formentlig have sagt nej. Det optimistiske budget virkede måske nødvendigt for at få finansiering og budget godkendt, men tallene var ganske enkelt urealistiske," siger Adam Nelson.
Han tilføjer, at ERP-projektet nu er på rette vej. Det er dog stadig ikke helt færdigt, og det endelige resultat vil sandsynligvis ende med at se helt anderledes ud end først antaget.
"Pointen er, at projektet aldrig ville være blevet sat i gang, hvis ikke der var blevet pyntet på budgettet. Det var simpelthen nødvendigt for at få det i gang," siger Adam Nelson.
Vær åben og realistisk
Det ændrer dog ikke på, at der var brug for langt bedre økonomistyring, som skulle have været understøttet af bedre projektledelse, mere opsyn og hyppigere milepæle.
"Min erfaring viser, at det er bedre at være åben og realistisk om alle aspekter af et forestående projekt, så længe det er baseret på antagelser. Jeg kunne aldrig finde på at bede om 100 procent af prisen på et projekt til at begynde med. Det skyldes, at jeg ikke kender kravene 100 procent," siger Adam Nelson.
Todd Lant, it-chef hos Blackbaud, der leverer teknologiske løsninger til nonprofit-organisationer, anbefaler, at it-chefer deler ambitiøse projekter op i faser med kort afstand mellem delmålene.
"Det kan være en god ide at bede om at få finansieret projektet i små faser, hvis man ikke kan få finansieret hele projektet på grund af skepsis omkring gennemførelse eller udbytte," siger Todd Lant.
"Hver fase kan så have et kontrolpunkt, hvor man måler fremgangen og på den baggrund godkender eller afviser finansiering af næste fase. Der er mindre risiko forbundet med at gøre det på den måde," siger han.
Overlevelsestip nr. 4: Hold igen for at komme frem
Hvis man vil holde sit projekt kørende, er man måske nødt til at skære ned på kravene og nøjes med en lille bid af kagen og så håbe på, at man kan fylde mere på senere.
Som både finansdirektør og fungerende it-direktør for Thomaston Savings Bank ser Steve Lewis it-projekter fra begge synsvinkler.
I efteråret stod bankens datacenter til at løbe tør for plads inden for mindre end to år. Samtidig var ledelsen tilbageholdende med at afsætte en penge til projekter midt i den globale finanskrise.
Det førte til, at Steve Lewis ansatte virksomheden Presidio Networked Solutions, som foreslog en virtualiserings-løsning med storage fra VMware og EMC til en pris på omkring 300.000 dollar.
Det mente Steve Lewis imidlertid var for dyrt, så i stedet for at præsentere forslaget for virksomhedens ledelse og være næsten sikker på et afslag, samarbejdede han med Presidio om at mindske projektets omfang.
Steve Lewis og Presidio kiggede på tallene og indså, at de i virkeligheden stod over for et projekt, der bestod af to adskilte faser - virtualisering og disaster recovery/ business continuity - der ville koste nogenlunde det samme.
"Det vækker opmærksomhed, når man beder om 300.000 dollar til et projekt. Det øgede chancen for accept fra ledelsen at dele projektet op i mindre dele," siger Steve Lewis.
Se på tværs at organisationen
Presidio hjalp også Steve Lewis med at styrke sit argument om højt afkast ved at regne ud, hvor meget banken ville spare på strøm og vedligeholdelse, hvis projektet blev gennemført. Et andet centralt argument var, at når serverne i datacentret erstattes, kan de udlejes til bankens filialer, som dermed kan spare penge på at købe ny hardware.
Steve Lewis fortæller, at banken har reduceret antallet af fysiske servere til halvdelen. Han håber, at han kan halvere det nuværende antal inden projektets afslutning og forventer, at projektet har betalt sig hjem om to år.
Todd Brinegar, marketingchef for Presidio, siger, at nøglen er at adskille det, der virkelig er vigtigt for virksomheden, og det, der står på ens egen ønskeliste.
"Man er nødt til at se på tværs at organisationen og beslutte, hvor man skal fokusere sin indsats og hvilken retning man ønsker, at infrastrukturen skal bevæge sig i."
Overlevelsestip nr. 5: Bare gør det
Alverdens PowerPoint-præsentationer er måske ikke nok til at få ledelsen til at give grønt lys. Nogle gange er man nødt til at bare at gøre det. Jo mindre risikoen er, jo bedre.
Det lærte Mark Zwartz på den hårde måde, da han forsøgte at virtualisere sin virksomheds datacenter. Han er it-chef for tre separate virksomheder - et forsikringsselskab, en hedgefond og et ejendomsinvesteringsfirma - der alle er ejet af samme familie.
Reglen var, at alle it-beslutninger skulle godkendes af forsikringsselskabets finansdirektør, ejendomsfirmaets økonomichef og hedgefondens driftschef - alle uden videre kendskab til teknologi - og ingen ambitioner om at få det.
For dem var et besøg hos Mark Zwartz som at gå til lægen - udover det årlige sundhedstjek i januar, hvor han mødtes med de tre virksomheder, så han dem kun, når de havde et problem, han skulle løse.
Virksomhedens kontinuitetsplan bestod af et high-availability site, der afspejlede det primære datacenter, så medarbejderne havde adgang til virksomhedens data hjemmefra, hvis uheldet var ude.
Der kom imidlertid en dag, hvor kontrakten om high availability sitet stod til at udløbe. Testene man udførte med Microsoft SharePoint - og Exchange-serverne fejlede tit. Datacentret kørte på maksimal effekt, pladsen blev udnyttet til grænsen, serverne var gamle, og en fornyelse af vedligeholdelseskontrakten kunne være lige så dyrt som at erstatte den med en helt ny.
Mark Zwartz vidste, at mange af problemerne kunne afhjælpes med virtualisering. Men det ville være stort set umuligt at forklare sine chefer, hvad virtualisering betød og hvilke fordele, det medførte.
Cheferne lignede spøgelser
Så Mark Zwartz begyndte stille og roligt at presse cheferne i den rigtige retning i november 2007. Han begyndte med at præsentere sine chefer for en nedtælling, der viste den måned, hvor Exchange e-mail-serverne ville løbe tør for storage, og hvad ville der så ske.
Han viste dem billeder af fysiske servere sammenlignet med virtualiserede servere og diagrammer, der illustrerede omkostningerne ved at slå vægge ned for at bygge et større datacenter i forhold til at bruge blade-servere og VMware-systemer.
Han sendte dem artikler om virtualisering og links til web-demoer. Han gav dem jump drives med billeder af virtuelle desktops. I april 2008, hvor klagerne over Exchange, afkølingssystemerne og pladsproblemerne begyndte at rulle ind, tog han en snak med cheferne.
"De lignede spøgelser. Deres munde stod åbne. De forstod ikke ideen om én virtuel server, der erstattede syv fysiske. Det virkede som magi for dem," siger Mark Zwartz.
Så modtog han et opkald fra SunGard, der tilbød en 90 dages gratis test af selskabets Virtual Server Replication Services. Mark Zwartz slog til med det samme. Tjenesten klarede hans tests så godt, at han lukkede ned for de fysiske servere på high availability sitet og flyttede hele disaster recovery-planen over til SunGard i oktober.
Nu, da han havde et vellykket high availability-virtualiseringsprojekt i hus, var han i stand til at overtale forsikringsselskabet til at bruge virtualisering på produktions-sitet. De to andre virksomheder afventer resultatet.
Pointen er, at it-chefer skal arbejde ekstra hårdt for at sælge fordelene ved teknologiske ændringer uden at overdænge beslutningstagerne med detaljer.
"Resultaterne ved at gennemføre - eller ikke gennemføre - et projekt skal være tydelige for topcheferne, uden at de er nødt til at læse en roman eller forstå alt for teknisk sprog. Kan man ikke oversætte fra nørdesprog til sit eget sprog må man finde en, der kan," siger Glenn Phillips, direktør for it-konsulentfirmaet Forte Online.
Overlevelsestip nr. 6: Drop yndlingsprojekterne
Nogle gange er nøglen til at få accepteret et projekt at droppe et eller flere af yndlingsprojekterne.
Evnen til at vælge det projekt, der skaber størst værdi for virksomheden på længere sigt, vil ofte give mere opbakning til projekter i svære tider.
"Tilbyd at droppe et projekt i bytte for et strategisk vigtigt projekt. Det viser, at du tror på værdien i disse nøgleprojekter og er villig til at ofre noget for deres overlevelse," foreslår Todd Lant fra Blackbaud.
Man skal være villig til at kigge grundigt på hvert nyt projekt - selv dem man selv virkelig gerne vil gennemføre, siger Johanna Rothman, chef for Rothman Consulting Group og forfatter af bogen 'Manage It!: Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management'.
"Vær ærlig og stil spørgsmål til hvert projekt: 'Bør vi overhovedet gennemføre det her projekt?' Hvis det ikke er relevant nu, så læg projektet på hylden eller afliv det med det samme. Topledere er mere tilbøjelige til at godkende et projekt, hvis de kan se, at man optimerer på organisationsniveau frem for på gruppeniveau," siger hun.
Problemet er, at ledere har tendens til at aflive de forkerte projekter, siger Adam Nelson fra Keane.
De vil hellere droppe langsigtede projekter, der koster flere penge, end billigere kortsigtede projekter, der giver hurtig gevinst. I mange tilfælde afhænger disse kortsigtede projekters succes af to eller tre andre projekter, der ikke kommer igennem nåleøjet.
Adam Nelson mener, at it-chefer i stedet bør kigge overordnet på hele deres projektportefølje og udvælge de projekter, der ligger tættest op ad virksomhedens langsigtede mål.
Oversat af Mille Bindslev
