Gå til Computerworlds store tema om A.P. Møller - Mærsks it-problemer.
Hvilken it-strategi vil den ny tiltrådte topchef for A.P. Møller Nils Smedegaard Andersen vælge for Danmarks største virksomhed, der har været ude for det værste it-havari i sin historie?
Hvis man ser på hans tid hos Carlsberg, hvis it-problemer skummede over i 2004, skal it-afdelingen bringes tættere på forretningen, ligesom der skal fremtrylles en offensiv it-kultur, og der skal indføres standardisering med måde.
I hvert fald hvis han følger den it-strategi, som han havde i sin tid hos Carlsberg, som Computerworld har set nærmere på.
Carlsberg-tiden
For eksempel er det værd at kigge nærmere på Smedegaards reaktion, efter at der var voldsomme it-problemer hos Carlsberg i Sverige.
I oktober 2004 var den nemlig gal: Kunderne fik ikke leveringerne til tiden. De modtog heller ikke varerne på bestillingssedlerne, og i det hele taget formåede Carlsberg slet ikke at producere de varer, som kunderne efterspurgte.
Et ventet overskud på 150 millioner kroner blev til et mindre underskud, og Carlsbergs informationsdirektør, Staffan Bremender, erkendte blankt til Berlingske Tidende, at kundernes tillid er helt i bund.
“Kundernes tillid til os som leverandør er svækket på grund af alle vores leveranceproblemer,” siger han.
Carlsbergs daværende topchef, Nils Smedegaard Andersen, fyrede øjeblikkeligt den svenske direktør, Lars Påhlson.
Maersk Line forløbet
Paradoksalt nok minder forløbet fra 2004 til forveksling om forløbet omkring containterrederiet Maersk Line.
Hos Maersk Line gav indførelsen af et nyt it-system samtidig med integrationen af det hollandske rederi P&O Nedlloyd så store vanskeligheder, at regnskaberne i rederiet siden har været negative, fordi kunderne ikke modtog containere, og fakturaerne var smækfyldt med fejl.
I dag kan der kun gisnes om, hvorvidt ovenstående meget ens forløb var blandt bestyrelsesformand for A. P. Møller – Mærsk Gruppen, Michael Pram Rasmussens, bevæggrunde, da han nærmest egenrådigt valgte Nils Smedegaard Andersen som Jess Søderbergs afløser til posten som rederi-gruppens administrerende direktør.
It på radaren
Uanset bevæggrundene så vidner forløbet hos Carlsberg om, at Nils Smedegaard Andersen kender konsekvenserne ved fejlagtige it-systemer fra sin egen bundlinje.
Og at han siden hen har sat sit spor på Carlsbergs it-afdelingen, hersker der heller ikke meget tvivl om.
For den tidligere Carlsberg-topchef har it på sin radar, når han træffer strategiske beslutninger, bekræfter Carlsbergs it-direktør, Lars Krejberg Petersen:
“Det er bestemt en del af hans radarbillede, når han træffer beslutninger. Han er meget opmærksom på, at det er en komponent, der har betydning,” siger it-direktøren.
It tættere på forretningen
Blot i løbet af det seneste år har Carlsbergs it-afdeling ændret karakter og fokus fra it-afdeling til forretningspartner.
Skiftet i fokus blev blandt andet markeret ved, at Nils Smedegaard Andersen i februar udnævnte den tidligere logistikchef og leder af en stribe Excellence-programmer til ny it-direktør – og det selv om Lars Krejberg Petersen ikke havde nogen it-erfaring overhovedet.
Hovedmissionen, lød beskeden fra Smedegaard, var at bringe it-afdelingen tættere på virksomhedens udfordringer.
Lars Krejberg Petersen bruger i dag fodbold-analogien.
“I stedet for blot at stå defensivt i forsvaret og parere bolden, skal vi også en gang imellem skyde bolden frem i angrebet,” siger han.
For på Carlsberg var it-afdelingens udfordring den samme, som den har været mange andre steder.
I takt med at it er blevet et strategisk konkurrenceparameter, er it-afdelingens forståelse for forretningens udfordringer ikke fulgt med.
“Når vi skal levere professionelle løsninger til forretningen, er vi nødt til at interessere os for Carlsberg. Vi er også nødt til at vide, at en løsning måske ikke passer alle steder. Og hvorfor der ofte kan opstå utålmodighed i organisationen efter bestemte løsninger,” siger Lars Krejberg Petersen.
Den mere kunderettede organisation betyder blandt andet, at it-medarbejderne i Carlsberg nu sendes på små praktikophold ude i virksomheden for at få en bedre fornemmelse af arbejdsprocesserne og behovene hos de ansatte.
Offensiv it-kultur
Proaktivitet er et andet kodeord for den nye it-organisation:
“Vi skal holde øje med, spotte nye muligheder og aktivt påvirke forretningen. Kan vi for eksempel forbedre processen i klagen over et fadølsanlæg, der kan betyde noget for kundens fremtidige køb, eller kan vi fra messer og lignende byde ind med nye teknologier, som forretningen kan anvende,” siger Carlsberg-direktøren.
Men der skal mere til end nogle praktiske foranstaltninger, fortæller Lars Krejberg Petersen.
“Der har været en kultur, hvor vi har talt til de andre afdelinger som søskende – hvor vi forventede, at de talte vores sprog, og hvor vi blev skuffede, hvis de ikke forstod os,” fortæller Lars Krejberg Petersen, der netop også understreger vigtigheden af kommunikationen, når der for eksempel er tale om et it-nedbrud.
“It-afdelingen er nødt til at udtrykke sig i et sprog, så forretningen kan træffe de relevante, ledelsesmæssige beslutninger,” siger han.
Sådan er it-afdelingens fokus i dag, og Nils Smedegaard Andersen var medarkitekt på den struktur.
Omfattende standardisering
Smedegaards udnævnelse af Lars Krejberg Petersen var også valget af en person, der har forstand på standardisering og rationalisering.
Lars Krejberg Petersen stod nemlig i spidsen for et excellence-program, der gik ud på at rationalisere og effektivisere arbejdsgange på tværs af koncernen.
Netop standardiseringsprocessen minder meget om den anden hovedopgave, som Lars Krejberg Petersen fik ansvaret for at udføre, da han for første gang betrådte direktionslokalet i it-afdelingen.
Han skal bringe alle selskabets mange separate økonomistyringssystemer over på en, fælles ERP-platform.
Centralisering for alle pengene – det kunne være den hurtige konklusion på Smedegaards tilgang til it, men noget taler alligevel imod den.
I hvert fald fortæller Lars Krejberg Petersen, at det i Carlsbergs ERP-standardiseringsproces ikke giver mening at standardisere alle steder.
Gå til Computerworlds store tema om A.P. Møller - Mærsks it-problemer.
Først og fremmest fordi de enkelte selskaber allerede har en eksisterende og i mange lande højest velfungerende ERP-platform.
It på Carlsberg-liste
"I processen har det været vigtigt at finde steder, hvor det giver mening at standardisere, men så sandelig også, hvor det ikke giver særlig god mening,” pointerer Lars Krejberg Petersen.
Igen er der her en it-relateret parallel til A. P. Møller – Mærsk.
Det er ikke nogen hemmelighed, at A. P. Møller – Mærsk Gruppen er i gang med at gennemføre et stort SAP-udrulningsprojekt, der i rederiet har fået titlen FACT.
Projektet minder meget om en af de seks, artikulerede strategiske udfordringer, som Smedegaard arbejdede med hos Carlsberg, og som havde titlen ‘Must Win Battles”.
Tredje punkt, der handlede om større effektivitet, omhandlede blandt andet fælles it-systemer.
Om den mere centralistiske tilgang til it-verdenen, som Nils Smedegaard synes at være bannerfører for, bliver overført til A. P. Møller, vil tiden vise.
Kender af IBM
IBM, der står for en stor del at it-forretningen hos A.P. Møller - Mærsk, er slet ikke en ukendt størrelse for Nils Smedegaard Andersen.
IBM er nemlig også Carlsbergs outsourcing-partner på it-driftområdet.
Om bekendtskabet mellem Nils Smedegaard Andersen og IBM er godt eller skidt, fortæller historien ikke noget om.
Men hvis Nils Smedegaard Andersen har lyttet til sin tidligere it-direktør Lars Krejberg Petersen, er det ikke sikkert, at bekendtskabet har indebåret lutter glæde og begejstring.
I diplomatiske vendinger betegner Lars Krejberg Petersen hele outsourcing-processen til IBM som en ‘bumpy ride”.
Om Nils Smedegaard Andersen fremover bliver glad for samarbejdet med IBM, når han står i spidsen for Mærsk, vil tiden vise.
Foreløbig har den afgående administrerende direktør Jess Søderberg pure frifundet IBM i forhold til A.P. Møller - Mærsks it-problemer.
Gå til Computerworlds store tema om A.P. Møller - Mærsks it-problemer.
