Tilbage til artikel-oversigten: It-arven hos A.P Møller.
På papiret så alt perfekt ud, da A.P. Møller - Mærsk i 2005 overtog det britisk-hollandske rederi P&O Nedlloyd i august 2005.
Med akkvisitionen af det tredjestørste rederi i verden ville koncernen endnu en gang manifestere sin position som verdens rederigigant. Ingen over – ingen ved siden af. Og synergierne lå tilsyneladende lige til at høste.
Også en anden ting gjorde fremtiden lys.
Siden 2002 havde man arbejdet på at udvikle et nyt it-system, der skulle bringe Maersk Line ind i den digitale tidsalder. Slut med omkostningstunge papirgange, der nu kunne outsources til Indien.
Og slut med at bruge 10-12 systemer for hver containerfragt og dermed enden på en æra som et af de selskaber, der havde været mindst med på digitaliseringsbølgen.
På tærsklen til 2006 tegnede alt altså godt, hvis man kiggede på fremtiden med A.P. Møller-ledelsens briller, selv om interne røster allerede på daværende tidspunkt udtrykte en vis skepsis over for, om det nu kunne lade sig gøre at mestre både at integrere P&O Nedlloyd og få it-systemet til at glide smertefrit hos de ansatte både i P&O Nedlloyd og Maersk.
Men den skepsis rokkede ikke ved Maersk-ledelsens beslutning.
Skæbnesvanger beslutning
I dag fremstår beslutningen som skæbnesvanger.
Herfra eskalerede begivenhederne, der som i et spil domino væltede den ene brik efter den anden, og slutteligt nåede helt til tops, da skibsreder Jess Søderberg og flere andre toneangivende medlemmer af A.P. Møller-ledelsen blev tvunget til at smide tøjlerne for to uger siden.
Og da kunne den tidligere ledelse se tilbage på begivenhederne en efter en:
Der var det nyfødte vidunderbarn af et it-system, som viste sig meget svært at implementere.
En massiv kundeflugt på grund af brudte aftaler.
En måned gik uden fakturaer til kunderne, Og da det endelig lykkedes at printe fakturaerne, levede de ikke alle sammen op til de aftalte fragtrater.
Resultatet var blandt andet et negativt cashflow, hvilket eksperter i shipping-industrien betegnede som helt uhørt.
Men historien handler om mere end det. For i virkeligheden havde A.P. Møller - Mærsk muligvis ikke et valg om et enten-eller i forhold til at iværksætte det nye it-system til containerbooking.
Hvis altså synergieffekterne, der blev lovet over for aktionærerne, skulle høstes.
Flere kilder peger på, at en fælles it-systemplatform var en forudsætning for, at synergieffekterne ved fusionen kunne høstes.
Og de tvivler på, at Maersk Lines it-systemer af ældre dato overhovedet kunne have håndteret en fusion i den størrelsesorden.
Computerworld har talt med en lang række kilder i og uden for A.P. Møller - Mærsk for at komme tættere på, hvad der egentlig gik galt.
Mange af kilderne har ønsket at være anonyme af frygt for repressalier. Oplysningerne er så vidt muligt krydstjekket med flere af hinanden uafhængige kilder.
It-bøvl hos P&O Nedlloyd
Historien om it-systemet, der senere skulle vise sig at blive skæbnesvangert, tager sin begyndelse i 2002 hos Mærsk Data, der et par år senere er blevet overtaget af IBM og bliver centralt for IBM’s satsning inden for transport og logistik.
Næsten samtidig sker der en stor it-udvikling hos konkurrenten P&O Nedlloyd, der siden fusionen mellem britiske P&O og hollandske Nedlloyd i 1996 har pustet Maersk i nakken på containermarkedet.
Implementeringen af det nye it-system hos P&O Nedlloyd volder i den periode angiveligt en masse bøvl, men det kommer på skinner.
P&O Nedlloyd er dermed endnu bedre digitaliseret end den danske konkurrent, der stadig på daværende tidspunkt benytter forskellige systemer til arbejdsgange som containerbooking, beregninger af fragtrater og pladsreservation.
Det kræver en masse manuelt arbejde, som hovedsageligt foregår ude på de regionale kontorer.
P&O Nedlloyds digitalisering tager med sit nye it-system hul på den fagre nye verden med outsourcing af forretningsprocesser og placerer mange backoffice-funktioner i Indien.
I 2005 fungerer it-systemerne hos P&O Nedlloyd tilfredsstillende. Samtidig modnes det, der er verdens tredjestørste rederi, til et salg.
I løbet af sommeren 2005 svirrer der mange rygter om den fremtidige køber bliver A.P. Møller - Mærsk, der i foråret har budt 17,1 milliarder kroner.
I begyndelsen af august 2005 bliver den massive rygtestrøm bragt til ende, da det offentliggøres, at den nye ejer af P&O Nedlloyd er danske A.P. Møller - Mærsk.
Maersk håndterer på dette tidspunkt omkring to millioner containere, og det er en velvoksen konkurrent, der nu skal indlemmes i familien.
P&O Nedlloyd anslås at have håndteret 900.000 containere.
It-systemet vælges
Efter august begynder arbejdet med at få de mere operationelle faktorer på plads.
Hvilket it-system skal der eksempelvis videreføres i den nye organisation?
Ifølge kilder tæt på forløbet ligger der på daværende tidspunkt også en plan for, hvordan det nye containerbookingsystem skal rulles ud i Maersk Sealand, der efter opkøbet skifter navn til Maersk Line.
Planen er, at selve eksekveringen af fusionen skal foregå i begyndelsen af 2006, så synergieffekterne – der af brancheeksperter bliver anslået til 1,7 milliarder kroner årligt – kan høstes.
Forudsætningen er angiveligt, at de to selskabers medarbejdere arbejder sammen og benytte samme arbejdsprocesser.
Maersk har på dette tidspunkt endnu ikke rullet sit nyudviklede it-system ud.
Alligevel insisterer Maersk-ledelsen på, at det er det nye, IBM-baserede it-system, der skal danne grundlaget for fremtidens Maersk
De færreste er da også i tvivl om, at IBM-systemet vil være den bedste løsning.
Ganske vist er P&O Nedlloyds system på daværende tidspunkt flere mil foran Maersks, men det nye system fra IBM går endnu længere i digitaliseringen.
Planen betegnes imidlertid også som meget ambitiøs. It-systemet skal rulles ud samtidig med selve integrationen af Nedlloyd.
I P&O-kredse blev der utrykt en vis skepsis. De har jo netop været i færd med en stor it-implementering og kender dermed til besværlighederne.
Men hos Maersk står man fast.
Godt it-system afgørende
Containerfart handler i høj grad om at styre logistikken bedst muligt – om at få varerne billigst fra A til B og bevare overblikket over alle containerne.
“En almindelig kunde er ligeglad med, om han bruger det ene eller andet fragtselskab. Bare varerne når frem, og de er billige,” siger Aktieugebrevets shipping-analytiker, Lars Bjørnvik.
Derfor er et højeffektivt it-system helt nødvendigt.
Marginalerne tæller, og et velfungerende it-system er nu engang billigere end fysisk arbejdskraft.
Og hvis det er nødvendigt med fysisk arbejdskraft, skal it-systemet sørge for, at arbejdsprocesserne kan håndteres af ansatte i lavtlønslande.
Nu har Maersk aldrig hørt til kategorien af billige rederier. Faktisk har Maersk ofte haft dyrere fragtrater end konkurrenterne.
Til gengæld kunne Maersk noget andet, som kunderne har været meget glade for:
De har kunnet levere præcist og til tiden, og Maersk Line har levet op til hele mantraet i A.P. Møller-koncernen om rettidig omhu.
Ikke meget luft i planen
Alt tyder på, at IBM-systemet er færdigudviklet, da Maersk sætter det i drift i begyndelsen af 2006.
Beskeden til medarbejderne er da også utvetydig og lyder nogenlunde sådan:
Her er systemet – lær at bruge det.
Men der er flere ting, der ikke gør det helt nemt, forlyder det fra flere kilder.
For det første er der ikke blot tale om en opgradering fra en version af et program til den næste. Systemet foranlediger en total omkalfatring af eksisterende arbejdsprocesser i koncernen.
Mange af de opgaver, der tidligere blev håndteret på de regionale havnekontorer, skal fremover håndteres i globale servicecentre, der blandt andet ligger i Indien.
Medarbejderne skifter rutiner, og opgraderer samtidig fra forskellige it-platforme.
P&O Nedlloyd-medarbejderne skal ændre arbejdsgange fra deres netop integrerede it-platform, mens Maersk-medarbejderne skal ændre arbejdsprocesserne i forhold til de arbejdsgange, der hidtil har været hverdag i Maersk.
Flere kilder betegner det som en kæmpe opgave inden for forandringsledelse, og i planen er der angiveligt ikke indbygget meget rum til eventuelle uheld i implementeringen, som det ellers er god skik ved implementeringen af store it-projekter.
For det andet betragtes systemet som meget rigidt. Det passer, ifølge en kilde, til en teoretisk arbejdsdag, men ikke til en praktisk.
Blandt andet viser det sig svært at ombooke en container, der allerede var på vej fra destination A til B.
For det tredje er der angiveligt en uhensigtsmæssighed i systemet, så import-systemet og eksport-systemet ikke arbejder ordentligt sammen.
Resultatet er, at import-systemet slet ikke bliver taget i brug, og at Maersk-medarbejderne reelt arbejder med to systemer.
Præcisionen vakler
I foråret 2006 begynder kunderne at mærke, at overgangen ikke er gået helt så gnidningsfrit, som Maersk-ledelsen havde forventet.
Der opstår mange fejl med containere, der ankommer i forkerte havne, kunder der får fejlagtige regninger og varer, der ikke når frem til tiden.
Præcisionen, som Maersk har været så kendt for, bliver pludselig kompromitteret kraftigt af it-systemet, der giver en masse bøvl for medarbejderne.
I en hel måned kan Maersk ikke sende fakturaer. Og når de endelig bliver sendt af sted, er de ofte fyldt med fejl, hvilket ikke øger sandsynligheden for at indkassere indtægterne, idet kunden ofte ikke betaler, før vedkommende modtager den rigtige regning.
Flere kunder oplever også gentagne fejl, der betyder en yderligere forhaling af betalingerne.
For godt nok sender Maersk en kreditnota af sted til kunden sammen med en ny faktura, men flere kunder oplever, at også de nye fakturaer er fyldt med fejl.
En del af forklaringen på disse fejl i fragtraterne kan skyldes, at Maersk Line kører med to it-systemer – hvilket er tilfældet den dag i dag.
Det kan have været en af årsagerne til, at der ikke nødvendigvis er overensstemmelse mellem de fragtrater, som en kunde forhandler sig frem til hos en sælger, og den regning, der sendes ud til kunden.
I foråret 2006 er det tydeligt for mange, at der er noget helt galt hos Maersk. Men det bliver maj, før der for alvor kommer fokus på problemerne.
Det sker, da manager for søfragt hos Heinz, Steve Cox, tager bladet fra munden og begynder at brokke sig offentligt i det velansete tidsskrift inden for shipping-branchen, Lloyds List.
Flere gange er Heinz blevet tvunget til at bestille luftfragt for at sikre, at lasten når frem til tiden, fortæller han blandt andet.
Daværende chef for Maersk Line, den nu detroniserede reder Tommy Thomsen, lover i samme artikel i Lloyds List bod og bedring.
“Den værste tid var umiddelbart efter integrationen i midten af februar efter den formelle integration af P&O Nedlloyd, men kigger du på vores globale forretning lige nu, er tingene forbedret meget,” siger Tommy Thomsen til Lloyds List den 2. maj 2006.
Men problemerne fortsætter tilsyneladende. Kunderne flygter til andre selskaber, og Maersk-forretningen fortsætter med at sende forkerte fakturaer ud.
Minus på 3,7 mia. kr.
I løbet af sommeren i fjor bliver der flere gange spekuleret i konsekvenserne af det nye it-system og den fejlslagne integration.
Allerede den 27. juni informerer A.P. Møller Københavns Fondsbørs om en nedjustering af årets resultat på 40 procent i forhold til 2005.
I slutningen af august, da A.P. Møller præsenterer årsregnskabet, bliver de værste anelser for alvor bekræftet.
Halvårsregnskabet viser et minus på 3,7 milliarder kroner.
Topchef i A.P. Møller Jess Søderberg forklarer, at det ikke handler om et dårligt it-system, men om “at putte de rigtige ting ind i systemerne og få uddannet folk i brugen af dem.”
Det er åbenbart, hvad der skal siges i den sag.
Computerworld forsøger i den sammenhæng at få en repræsentant fra A.P. Møller-ledelsen til at fortælle mere om sagen, men bliver mødt med skriftligt afslag.
Problemerne fortsætter. I marts 2007 viser en opgørelse, at Maersk Line har mistet betydelige markedsandele i USA.
Ved opkøbet af P&O Nedlloyd steg Maersk Lines del af det amerikanske marked fra 13,2 procent til 17,1 procent, mens det i begyndelsen af marts var faldet til 13,6 procent.
Tallene er direkte fra de amerikanske havnemyndigheder og beregnet af Enskilda Securities.
I slutningen af marts offentliggør A.P. Møller et regnskab, der er kraftigt skæmmet af et negativt resultat i containerforretningen på 3,4 milliarder kroner.
It-koks bag ledelsesrokade
Flere kilder tæt på Maersk siger, at den dårlige integration af P&O Nedlloyd, som it-kokset har en stor andel i, er den direkte årsag til, at Jess Søderberg og resten af Maersks topledelse bliver vippet af pinden.
Ikke kun fordi implementeringen af det forretningskritiske system kiksede og gav alvorlige økonomiske tab.
Årsagen var også, peger flere centralt placerede kilder på, at A.P. Møller-ledelsen har sat hele Maersk-forretningens strategi om “rettidig omhu” over styr.
Valget af den nye mand i chefstolen på Esplanaden, tidligere Carlsberg-direktør Nils Smedegaard Andersen, ses af flere som et udtryk for, at der nu skal en mand i chefstolen, der igen kan udstikke den rigtige it-kurs.
Smedegaard Andersen kommer fra regnskabsverdenen – af en kilde betegnet som bogholdernes indtog i A.P. Møller.
Samtidig forstår han efter alt at dømme it. Han har blandt andet siddet i Carlsbergs topledelse, mens SAP er blevet rullet ud i koncernen.
Hos A.P. Møller er man i færd med et lignende projekt – det store FACT-projekt – som er A.P. Møller-betegnelsen for en omfattende SAP-udrulning.
Meningen er, at samtlige selskaber i Maersk-koncernen skal ind under samme system – blandt andet så forretningsfordelene kan høstes på tværs.
Det kan betyde et opgør med den hidtidige meget decentrale it-governance-model hos Maersk.
På det punkt har A.P. Møller nemlig stadig en meget decentral struktur, der oftest er set i konglomeratvirksomheder.
Hvert enkelt selskab er selvstændigt ansvarlig for eksekveringen og implementering af it, mens chief it officer Carsten Dalsgaard efter sigende kun tegner de overordnede linjer og er manden bag it-strategien.
Stadig problemer
I dag er status, at der er behov for en oprydning i Maersk
Line.
Flere kunder, som Computerworld har talt med, beretter stadig om forkerte regninger, selvom forholdene er i kraftig bedring, siger de.
Alligevel taber Maersk Line stadig markedsandele på det amerikanske marked.
Den overraskende nedtur fra i marts fortsætter, viser nye tal beregnet af Enskilda Securities ifølge Børsen.
Markedsandelen er nu nået ned på 12,8 procent, hvilket er under de 13,2 procent, som det danske rederi havde alene og uden P&O Nedlloyd i august 2005.
Om ganske kort tid forventes det – forlyder det fra en kilde – at det nye importsystem sættes i drift, hvilket skal gøre op med halvandet år med arbejde på to separate systemer og de implikationer, det har medført.
Og Maersk-ledelsen har tilsyneladende taget ved lære af tidligere fejl. Denne gang er systemerne i højere grad rettet til efter medarbejdernes ønsker, så der er større sandsynlighed for, at de fungerer hensigtsmæssigt fra starten.
Det ligger fast, at Maersk-ledelsen har taget det fulde ansvar for, at det ikke lykkedes at implementere it-systemerne, og dermed har frikendt IBM. Jess Søderberg gentog for lidt over en uge siden den bemærkning i dagbladet Børsen.
Computerworld ville gerne have spurgt en repræsentant fra Maersk-ledelsen, hvorfor det var så vigtigt at introducere systemet, samtidig med at man stod over for integrationen af P&O Nedlloyd, lige som vi har givet Maersk Line mulighed for at bidrage med sin version af, hvad der skete.
Vi har også givet IBM mulighed for at bidrage til historien.
Hos IBM takker pressechef Marie-Louise Arnfast for henvendelsen, men skriver, at “vi har ingen kommentarer”.
Og hos A.P. Møller er meldingen fra kommunikationsafdelingen, at A.P. Møller ikke har noget nyt at bidrage med og henviser derefter til, hvad der tidligere har været skrevet om sagen.
Tilbage til artikel-oversigten: It-arven hos A.P Møller.
