De mest kreative input til gavn for en virksomhed kan dukke op fra de mest uventede og ukendte sider. Sådan lyder hovedpåstanden i en ny bog af forfatteren og konsulenten Don Tapscott, "Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything".
Tapscott og medforfatteren Anthony D. Williams, der underviser på London School of Economics, er overbeviste om, at internettets allestedsnærværelse vil fremtvinge en ny æra, hvor den enkelte virksomhed må sænke de selvtilstrækkelige parader og samarbejde udadtil i hidtil uset omfang. Alt sammen i innovationens hellige navn!
Drivkraften bag vil være allerede kendte kommunikations- og idéudvekslings-applikationer som chat/IM, blogs, wiki'er og lignende. I takt med at disse tages til erhvervslivets hjerte, vil man også få øjnene op for internet som den varme linje til eksterne eksperter i løsning af problemer og tænkning af kreative tanker.
Wikinomics – eller wikinomi – og fænomenets fokus på internet som platform for forretningsudvikling kan man således betegne som en slags partindlæg i den stadige diskussion om værdi og praktisering af massesamarbejde.
Model Wikipedia
Online-leksikonet Wikipedia, "koncept" anno 2001 for den senere videreudvikling af digitalt massesamarbejde (og hvoraf Wikinomics-navnet naturligvis er inspireret), lader dets brugere bidrage med og redigere i informationer om utallige emner.
Tjenesten – og dens sårbarhed over for hærværk og forfalskning – har imidlertid påkaldt sig nogen kritik fra såvel den akademiske verden som medieverdenen, der har rejst tvivl om indholdets pålidelighed.
Filosofien om at store gruppers akkumulerede erfaringer skulle kunne overtrumfe erfaringerne hos individuelle eksperter, er siden blevet populariseret i James Surowieckis bestseller fra 2004 "The Wisdom of Crowds".
Desuden åbnede MIT i oktober 2006 sit Center for Collective Intelligence for at forske i samarbejdets dynamik og redskaber til at forenkle det.
Tilknyttet som rådgivere for centret er blandt andre Wikipedias stifter, Jimmy Wales, og Alph Bingham, stifter af Innocentive – et websted, hvor individuelle firmaer kan berette om deres eventuelle problemer inden for forskning og udvikling og belønne enhver, som måtte diske op med en brugbar løsning.
I et interview med Computerworlds amerikanske søsterblad CIO fortæller Don Tapscott om Wikinomics-teorien og dens betydning for it- og forretningsstrategi.
Rob og hans guldmine
Prøv engang at forklare os, hvordan du ser Wikonomics som en forretningsteori? Og kan du nævne et godt eksempel på wikinomi i praksis i den virkelige forretningsverden?
Wikinomi omfatter både den teoretiske og praktiske side af at lade massesamarbejde danne fundament for vækst og innovation. Jeg har faktisk en beretning, som ganske godt beskriver potentialet.
Jeg kender en fyr ved navn Rob McEwen. Han er min nabo. Han drev i flere år en guldmine og var klar til ar lukke det hele ned, da hans geologer ikke kunne bekræfte ham i, at der overhovedet var guld i minen, hvor meget, der var, eller hvor det fandtes.
Man Rob er en driftig fætter, der ikke så let giver op, og så er han medlem af The Young Presidents' Organization. Han tager derefter til et møde i foreningen på MIT, hvor han hører om denne her ting ved navn Linux (og anden open source). Han tager tilbage fra mødet og får den tanke, at selv om hans egne folk ikke kan hitte ud af, hvor guldet er, så kan andre måske.
Her gør Rob så noget ganske radikalt. Han publicerer sine geologiske data på nettet, hvilket er fuldstændigt uhørt i minebranchen. For ejeren af en guldmine er den mest centrale ressource hans meget hemmelige geologiske data. De opbevares typisk i tommetykke, armerede pengeskabe og ultrasikre computere.
Rob starter en dyst, han kalder The Gold Corp. Challenge, med en halv million dollars på højkant i "findeløn".
77 forslag strømmer ind fra hele verden, og flere af dem er baseret på teknikker, han aldrig har hørt om. Indlæggene kommer ikke kun fra geologer. Iblandt er også dataloger, matematikere og computergrafikere. En investering på en halv million dollars ender med at indbringe ham guld for tre milliarder dollars!
Markedsværdien af hans mine stiger fra 90 millioner dollars til 10 milliarder dollars, og han er en glad gut!
Innovér eller dø!
Ja, det er et godt eksempel på, hvordan omkostningen ved at åbne for godteposen af forretningshemmeligheder kan give bonus på bundlinjen. Men det gælder vel ikke i alle tilfælde? Hvordan sikrer man så sin immaterialret?
Hvis det handler om et valg mellem ophavsretsbeskyttelse og innovation, så må innovation blive vinderen. Man kommer ikke en tøddel videre ved at holde stædigt fast i gamle principper i denne nye verdensøkonomi. Rob McEwen gik innovations-vejen. Det er innovation eller døden, hvilket også medfører, at man bliver nødt til at se med andre øjne på det med immaterialretten.
Jeg vil ikke opfordre til, at man offentliggør rub og stub, men at man i stigende grad, hvor man ønsker at samarbejde og samproducere med andre, opdeler sin ophavsretlige portefølje i en del, man holder for sig selv, og en del, man indvier andre i.
Brug verden
Hvordan skal virksomhederne og deres ledelser vide, hvornår det er smart, og hvornår det ikke er smart, at lukrere på eksterne eksperter?
Kloge firmaer vil betragte hele verden som deres forsknings- og udviklingsafdelinger og bruge nettet til at hente nye idéer, innovation og unikt begavede hoveder på globalt plan. Prøv blot at se på den procedure, Procter & Gamble har fulgt, det er en fremragende model. Som selskabets topchef, A.G. Lafley, formulerer det:
"En eller anden uden for vores virksomhed sidder inde med det præcise svar på et specifikt spørgsmål, den præcise løsning på et specifikt problem eller ser et præcist potentiale i virksomhedens nuværende situation, som vi ikke selv har fået øje på. Find den person og find en smart måde til at arbejde produktivt sammen med vedkommende på.”
Det første, P&G gør, er, at de identificerer et nyt behov – for eksempel for et nyt molekyle. Så spørger de: "Findes det i forvejen inden for vores egne mure?". Derefter spørger de: "Er det noget, vi i givet fald kan udvikle nemt og hurtigt internt?" Og hvis svarene på begge spørgsmål er nej, så spørger de: "Er den mon noget, vi kunne få løst uden for murene?"
Og hvis det svar er ja, så udsender de en efterlysning. I vores bog citerer vi Larry Huston, P&G's tidligere innovationschef. Han betegner de traditionelle måder at drive forretning på – gennem alliancer og joint ventures – som alt for rigide og langt fra skalerbare nok til at drive den vækst og innovation, der skal til for at være seriøst konkurrencedygtig.
De snigløbne
Man du hævder også, at erhvervslivet er ude i en ledelseskrise, når det drejer sig om at massesamarbejde. Kan du give et eksempel?
Bredt set er alle brancher rystede. Hvem ville have troet, at en ærkekonkurrent til A&T en dag skulle blive et Google? Google satser heftigt på at levere trådløse net til storbyområder, som for eksempel San Francisco, hvilket med ét har positioneret firmaet som et teleselskab.
Hvem havde troet, at Microsofts akilleshæl skulle blive en autonom alliance af digitale rotarianere, der skabte et styresystem, som ingen ejer? Massesamarbejde gik her i frontal kamp mod Microsoft-kulturen. Microsoft hævdede hårdnakket, at hele udviklingsmetoden bag Linux gjorde det til et latent upålideligt produkt, og at open source-software som sådan var en form for socialisme, der ville fjerne virksomheders ret til at tjene penge. Men sådan skulle det ikke gå.
IBM er gået Linux-vejen for eksempel. For blot 15 år siden var IBM en isoleret enklave, og i dag samarbejder koncernen massivt med hele open source-samfundet – og anses tilmed som drivkraft for åbenhed og samarbejde. Det var dog ikke nogen nem forandring, for denne beslutning omfattede alt fra interne kommunikationsprotokoller til ressourceallokering i forhold til den skærpede konkurrencesituation i denne sektor.
It-folks benarbejde
Hvilken betydning kan dette massesamarbejde få for den øverste it-ansvarlige i en virksomhed. Vil det være en fordel eller en ulempe?
Wikinomi vil få mærkbar konsekvens for it-chefen og hele it-afdelingen. Efterhånden som disse principper om, hvordan man samordner funktionalitet og skaber varer og ydelser, siver dybere ind i hele virksomhedens organisation, vil it-chefen og hans stab uvægerligt blive dem, der skal få det hele ført ud i livet. Men de kan også sagtens bruge filosofien internt i it – til innovation og fokus på øget værdi for kunderne.
En traditionel it-organisatorisk parole har lydt: Vi er it-staben, vi bygger infrastruktur og udvikler programmer og leverer hele molevitten til de brugere, der har behov for det. Den nye parole kan lyde: Vi udnytter potentialet ved at massesamarbejde såvel internt i virksomheden som eksternt for at skabe platforme, som både interne og eksterne brugere kan benytte til at samarbejde om innovation.
Net-generationen
Du skriver også om en helt ny generation af medarbejdere – The Net Generation eller N-Geners – der er vokset op med digitalt udstyr ved fingerspidserne. Hvad kommer de til at betyde for en it-chef?
N-Geners er mellem 11 og 30 år gamle. Denne generation er vokset op badet i bits. I stedet for, som deres forældre, at være passive modtagere af massekonsum-kulturen, har de brugt deres tid på at søge, læse, efterforske, dokumentere, samarbejde og organisere (alt fra deres mp3-filer til protestdemonstrationer). Internettet har gjort livet til et langt ustoppeligt, massivt samarbejde.
Typisk kan de slet ikke forestille sig en verden, hvor borgerne ikke selv havde værktøjer til konstant at udveksle synspunkter, udfordre, bekræfte, kritisere … .
Blogs, wiki'er, chat-rum, peer-to-peer-net og private lyd- og billedoptagelser har udstyret individet med hidtil usete redskaber til at kommunikere og samarbejde mere produktivt. Unge medarbejdere vælter sig i web-baserede værktøjer, som ofte forbløffer ældre generationer, men som er af indiskutabel værdi for firmaer, der er åbne for de nye arbejdsmetoder.
Naturligvis skal virksomheder fortsat sidde tungt på deres systemers integritet – og sikkerhed. Men de, der samtidig er i stand til at indrette sig på disse N-Geners' nye krav, vil få enormt udbytte af konkurrencemæssige fordele og styrket innovation.
De andre må stå med fletningerne i postkassen og se til, hvordan de driftige unge N-Geners drages til der, hvor det sner.
Oversat af Lene Sekjær
