Forandring driver ham, og han bliver mest stresset, når arbejdsdagene ligner hinanden. Til gengæld nyder konsulentchef Ulrik Moes, at kunderne er klar til forandring, når han kommer.
- Når man arbejder internt, er det sværere at træffe beslutninger, og konsulenter slipper for politisk fnidder. Tingene er tilrettelagt, så man kan gå i krig, og det er pragtfuldt at være med til at skabe fremdrift på den måde, siger han begejstret.
Men det stod ikke lige i kortene, at rødhårede Ulrik Moes skulle ende som konsulentchef i SAP-huset R5.
Han havde stået i lære som klejnsmed i fire år, men blev så produktionsingeniør og fik lederjob på Danfoss' elektronikfabrik på Als.
Det gav ham ansvar for tre produktionslinjer med 25 montricer. Han var da 24 år.
- Det var en udfordring at stå som nyuddannet københavner og skulle være chef for kvinder på min mors alder. Men de var utroligt dygtige og løste mange af tingene selv. For mig er ledelse meget noget med at kunne lide andre mennesker og interessere sig for dem, siger Ulrik Moes.
Ulrik Moes Konsulentchef i SAP-huset R5. 29 år, gift med Camilla og bliver far til december for første gang. Rådet der formede ham: Jeg havde været på Als i fem timer, da en medarbejder brød sammen på mit kontor. Min chef sagde bagefter: Hvis du har en metode til at håndtere den slags, er du ikke længere en god leder. Det nytter ikke at være en maskine, man skal have empati med sine medarbejdere. Den værste lederkliché: Jeg er ikke fan af amerikanske management-oneliners. Utroværdighed er den ringeste ledelsesadfærd. Dem med guldrandede slideshows, der selv tror på det, selv om det ikke har rod i virkeligheden. Fritid Bygger hus i Køge. Løber og træner, laver god mad, ser vennerne og familie. Jeg har ikke behov for en udadvendt eller 'action-packed' fritid. Når jeg kommer hjem, vil jeg helst have en kold øl og slappe af med at stå og røre i en gryde eller lægge fliser. |
Ulrik Moes fik øjnene op for SAP, da han senere var i Mexico for Danfoss, hvor ERP-systemet skulle implementeres. Allerede inden han kom hjem, søgte Ulrik Moes ind i AstonR5, der dengang var ejet af Aston Group.
- Jeg var blevet tændt på at arbejde intenst med noget i et halvt år og så gå videre til det næste projekt, forklarer Ulrik Moes, der hurtigt vænnede sig til den nye rolle som konsulent.
Ulrik Moes var først igennem et trainee-program, arbejdede sig op og blev så chef for ni konsulenter hos R5 for et år siden. Hans område er lagerstyring, produktionsstyring og produktionsplanlægning, og han har flere SAP-certificeringer.
- Forventningerne er enorme, når man kommer som ekspert. Man kan ikke have en dårlig dag, når man er konsulent, for kunderne regner med, at man yder 100 procent. Men det er fint, for man bliver til gengæld lyttet til, siger Ulrik Moes.
Udfordringer og økser
R5 blev købt af Mærsk Data og har siden august sidste år været et selvstændigt datterselskab under IBM Danmark.
Det blev startskuddet på en lang række ændringer i firmaet, der nu består af omtrent 70 mand. En række medarbejdere gik, da den nye ejer blev kendt.
R5 tog sin egen medicin, og hyrede konsulenter til at hjælpe firmaet igennem med syv forandringsprojekter.
- Vi har nogle meget høje tanker om os selv. Men vi tog folk udefra ind for at bakke op om processen, fuldstændigt som når vi selv er ude hos kunderne. Det har fået os ud af vanetænkningen, mener Ulrik Moes.
- Det var hårdt at skulle sige farvel til en masse gode venner og ansætte tyve nye medarbejdere på samme tid. Der er en stor kulturel forskel på R5 og IBM, forklarer Ulrik Moes.
Det kan der være noget om. I det store åbne kontor går en mand rundt i kilt og slips uden nogen løfter et øjenbryn.
Der bliver kastet med økser, bowlet, kørt i gokart, spist god mad eller andet, inden firmamøderne hver anden måned. Og så synger man del i R5. Så meget, at der findes en særlig R5-sangbog.
For R5 var og er en godt sammensmedet gruppe, takket været en ledelsesform, der hviler på kommunikation og teambuilding. Der bliver holdt månedsmøder på gruppe- og firmaniveau, hvor alt diskuteres og bearbejdes, og det sociale er tæt forbundet med det faglige.
- Teambuilding er utroligt vigtigt, for det giver konsistens, et fællesskab og en tillid, som er essentiel, når man arbejder spredt for alle vinde. Vi ser, at vi er en del af noget større end os selv. Vi ryster posen hele tiden, har det sjovt og kender hinanden godt på tværs. Det gør en forskel, når vi er ude i marken, forklarer Ulrik Moes.
En gang om året er firmaet på en gang action-fyldt tur, og sidst var de nyansatte i Norditalien for at "riverrafte". Virksomheden huser både golfklub, løbeklub og en eventklub, og folk ser gerne hinanden i fritiden.
Ulrik Moes har forståelse for, at ikke alle er lige meget på hele tiden, og det skal der også være plads til.
- Men det er ikke et ni til fem-job, det her, slår han fast.
For sociale?
Lederudvikling er vigtigt i R5, og Ulrik Moes arbejder selv en del med sin lederstil og med at få skabt sammenhæng.
- Ledelse må ikke drukne i drift. Jeg er blevet hjulpet af med noget ydmyghed, og blevet bedre til at rose de erfarne folk, siger Ulrik Moes.
Ulrik Moes ser det som en af sine vigtigste opgaver at give medlemmerne af sit team anerkendelse og holde øje med, om hvert medlem har det godt.
- Vi har ikke faste skriveborde med billeder af koner og børn. Derfor snakker vi altid privat på gruppemøderne om, hvordan det går udenfor jobbet. Det skal også plejes, så man kan have et team, selvom man ikke sidder på skødet af hinanden, mener Ulrik Moes.
Kulturen er blevet en af de ting, der får R5 til at skille sig ud og blive valgt til og fra af kunder og medarbejdere.
- Det er naturligt, at indadvendte profiler vælger et andet sted. Men vi er ikke kun interesseret i at lave teknisk gode løsninger. Vi skal have menneskerne og forretningen med både hos os og hos kunden. Og så bliver man nødt til at stille sig på ølkassen og sige 'I skal den vej!'. Vores kultur hænger nøje sammen med de opgaver vi løser, slår Ulrik Moes fast.
Vilje til udvikling
Tiden er delt ligeligt mellem ledelse internt og konsulent-tid hos kunderne. Ulrik Moes synes at en af de ting, der er prægtigt ved at være leder, er at komme tæt på mennesker. Han får sin energi fra samværet med andre.
- Succes og resultater er vigtige for mig, og man når længere med andre. Jeg har øje for, hvad der er effektivt, men jeg kan bedst lide, når medarbejderne selv tager bolden op og får en erkendelse, siger Ulrik Moes.
Det gælder både på opgave- og medarbejderplan. Der skal være vilje og initiativ til udvikling, og det bliver sammen med den enkelte konsulent opstillet årlige mål og hvordan de opnås.
- Hvis man afviger fra målene, tager vi det alvorligt. Folk kan jo miste gnisten, men så prøver vi at coache os ud af det. Vi har også hver en forandringspartner at støtte os til i ledergruppen, forklarer han.
Det hjælper ham til at få øje med om kommunikationen virker og er effektiv. Hans egne mål for året er øget indtjening for gruppen og stabile og vedholdende medarbejdere med en høj grad af tilfredshed.
Ambitionsniveauet fornægter sig ikke.
- Jeg ser ikke mig selv som konsulentchef om 20 år, og jeg vil gerne overlevere det bedste team til den, der kommer efter mig, uanset om det bliver en, jeg selv træner op eller er med til at hyre udefra. Men jeg er rigeligt underholdt her de næste par år, smiler Ulrik Moes.
