Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
Statens It-råd udgav i juni sin statusrapport for 2022 om digitalisering af statslige myndigheders kerneopgaver.
På det lange stræk går det bedre for det statslige it-område, men der er fortsat behov for at forstærke og forbedre indsatsen på en række felter.
Og det haster, hvis ikke tilliden skal sættes over styr. Dansk IT støtter derfor fuldt ud op om It-rådets vurdering af at:
- De digitale fundamenter har en afgørende betydning.
- Ledelserne skal - endnu mere - på banen.
- Der skal afdrages mere på den tekniske gæld.
- Nye projekter skal nedskaleres.
It er fundamentet for den offentlige service
It-rådet påpeger, at de statslige myndigheders kerneopgaver er understøttet af et tætforgrenet it-fundament, som muliggør, at borgere og virksomheder kan komme i kontakt med den offentlige sektor og betjene sig selv.
It-løsningerne er grundlaget for, at det offentlige kan levere velfærd, sundhed, forsvar, retssikkerhed mm.
Derfor er det afgørende, at myndighederne har en velfungerende it-styring.
Det er en meget vigtig erkendelse, at hele den offentlige forvaltning står på digitale fundamenter, som udgør vores fælles tekniske og datamæssige infrastruktur.
Som al anden infrastruktur skal den vedligeholdes og udvikles.
For Dansk IT er det vigtigt at have fokus på de digitale fundamenter og investeringer i disse, fordi det gør det muligt, at myndighederne sammen og hver for sig kan blive mere effektive, fordi de kan etablere forretningsspecifikke løsninger på toppen af de digitale fundamenter.
Det gør det også nemmere at anvende standardplatforme, fordi de kan integrere op mod de digitale fundamenter.
Med andre ord så speeder det digitaliseringen op, fordi man kan stå oven på noget, og samtidig øger det sikkerheden, når fundamentet er stabilt og sikkert.
Men det kræver også, at de statslige myndigheder har en velfungerende it-styring, der kan sikre den rette balance mellem forvaltning af den bestående it-portefølje og nye projekter.
Den tekniske gæld skal nedbringes for at reducere omkostninger og teknologiske afhængigheder, samtidig skal nye projekter i højere grad styres af forretningsmæssige gevinster.
Stadig plads til forbedring af it-styringen
Der er stor forskel på modenhedsniveauet i forhold til it-styring blandt de statslige myndigheder.
Nogle myndigheder leverer løsninger af høj kvalitet. Andre mangler de nødvendige erfaringer og kompetencer og har komplekse it-problemstillinger, som de skal løse.
En række udfordringer og tendenser går igen på tværs af mange myndigheder.
Ifølge It-rådet tilkendegiver mange myndigheder, at de oplever udfordringer med at prioritere tilstrækkeligt teknisk vedligehold og videreudvikling af it-løsningerne, som tager udgangspunkt i organisationens behov for it-understøttelse af kerneopgaven.
Desuden er der stadig for mange statslige it-projekter, der ikke kommer i mål inden for den planlagte tid og økonomi.
Det kan aflæses i det stigende antal røde trafiklys til it-projekter over de seneste år.
Det er It-rådets vurdering, at det især skyldes, at den opgave, som projekterne skal løse, ikke er afgrænset nok og vokser, mens projekterne er i gang. Projekterne planlægges med for lang tidshorisont og har for høj kompleksitet. Det gør dem risikofyldte og svære at styre.
I stedet bør myndighederne igangsætte flere mindre it-projekter, som har bedre forudsætninger for at kunne gennemføres inden for tidsplan og budget.
Store projekter med urealistiske budgetter og tidsplaner
Dansk IT har ved flere lejligheder beskrevet, at store og komplekse it-projekter ofte er kendetegnet ved manglende viden og uklarhed om behov og muligheder fra starten, da de er så store, at det er svært at vurdere tiden, det vil tage at gennemføre projektet, og hvad projektet vil koste.
Det fremynder en adfærd, hvor ordregiver søger om en større bevilling i finansudvalget end den faktiske omkostning, for at dække for den usikkerhed, der er ved projektet.
Da det også er en omstændelig proces at søge om bevillingen, tilskynder man i virkeligheden til, at man som ansøger tager alt med, når man nu er i gang og har muligheden.
Det bevirker også, at projekterne bliver urimeligt store. Store projekter med urealistiske budgetter og tidsplaner, store usikkerheder og stor pressebevågenhed kombineret med en udpræget nulfejlskultur - det er en sprængfarlig cocktail, som kan få topledere til at undgå en for tæt og direkte involvering disse it-projekter, hvor det reelt er det præcis modsatte, der er påkrævet.
Søgen efter risikominimering, som præger den offentlige sektor, har ligeledes en stor effekt på den tid, som et projekt tager.
Forarbejder, analyser, konsulentudredning med videre – ofte uden direkte afprøvning af teknologier – tager tid.
Den efterfølgende udbudsproces trækker ud, da man skal igennem mere eller mindre det hele igen kombineret med et meget højt fokus på dokumentation og en sikring af, at alt ned i mindste detalje går rigtigt for sig.
Det gør man, så man kan forsvare sin praksis senere, men det indebærer tidstab.
Ledelserne må indse, at den usikkerhed, der er knyttet til ny teknologi, må omfavnes og adresseres på en intelligent måde.
Ledelsen må forstå, at i starten af udviklingen af et strategisk initiativ eller projekt vil der typisk herske stor usikkerhed og mangel på fakta og viden.
Vi ved ikke, hvad vi ikke ved.
Det må mødes med små eksperimenter, korte og hurtige projekter og afprøvninger, konkurrerende løsningstilgange etc. Aftaler vil typisk være mindre og ofte ikke baseret på fast pris.
I takt med at erfaring og erkendelse skabes, bliver man i stand til bedre at forstå og beskrive det, man ønsker, og dermed bliver det også muligt at basere sig på længere aftaler og f.eks. mere faste priser.
Indgår man aftaler tidligt, er det som oftest, fordi man gerne vil placere risikoen hos teknologileverandøren.
Men man narrer blot sig selv.
Behov for strukturelle ændringer
It-rådet siger, at myndighedernes ledelser skal tage større ansvar for at sikre den rette balance mellem aktiviteter og kapacitet i it-styringen.
Myndighederne skal nedbringe deres tekniske gæld ved at bruge en større del af deres it-budget på at vedligeholde og udvikle den eksisterende systemportefølje gennem mindre delprojekter.
Myndighederne skal blive dygtigere til at bringe deres it-projekter succesfuldt i mål ved at have større opmærksomhed på at slanke nye it-projekter mest muligt.
Havde det været enkelt at gøre, var det dog nok gjort for længst.
Styring handler om prioritering, ressourcer, kompetencer, kapacitet mm – men det handler også om de eksisterende budget- og bevillingsmodeller og ikke mindst om den adfærd, disse modeller understøtter.
Statens bevillingssystem skal på it-området bringes til at understøtte naturen af software.
I Dansk IT har vi i en årrække brugt udtrykket ”Vi har brug for kloge penge, ikke mange penge” i forhold til offentlige it-investeringer. Hvad menes der med det?
Vi har gjort det godt i Danmark, når det gælder digitalisering af den offentlige sektor, men vi kunne have gjort det endnu bedre. For det har ikke været uden store investeringer og omkostninger.
Vi har brug for en veldrevet offentlig sektor med den samfundsmodel, vi har, og digitalisering er en stor del af fremtidens løsninger. Andre lande kommer hurtigt bagfra, fordi de har set digitaliseringens strategiske betydning. Derfor skal vi agere klogt.
Broer og software er to vidt forskellige ting
At udvikle software og bygge broer er to meget forskellige ting, men alligevel opfører vi os ind imellem, som om det er det samme.
Naturen af software og naturen af broer er ikke ens. Vi har for ofte brugt de samme ingeniørmæssige og økonomiske tilgange til begge dele. Det holder bare ikke.
Vi kan ikke ændre på retningen af broen, når vi står midt ude i bæltet. Men i it-projekter er det mere reglen end undtagelsen, at der dukker ny erkendelse op undervejs.
Det må nødvendigvis afspejle sig i tilgangen. Vores tilgang til digitalisering er fortsat i for høj grad præget af en tilgang, hvor vi vil for meget – og på en gang.
Englænderne kalder det ”Big It” og har forsøgt at lægge det bag sig i 10’erne – fordi det fejlede konsekvent. Det fejlede i England, og det fejler i Danmark.
Fejlraten på de store projekter er urimelig høj, og budgetter og tidsplaner holder ikke, hvilket Statens it-råd også dokumenterer. Vi må tage konsekvensen og ændre tilgang.
Når en statsrevisor i et interview giver udtryk for sortsyn og konstaterer, at det ikke lige er til at komme i tanke om et stort it-projekt, som er lykkedes, så er tiden inde til, at vi må tage konsekvensen og dele projekterne op.
Når vi udvikler og implementerer digitale løsninger, er vi nødt til at tillade os at blive klogere undervejs. Ellers spilder vi penge.
Vi skal med andre ord bevidst afsøge løsninger og tilgange og acceptere, at nogle af dem viser sig ikke at være gangbare. Vi skal blot gøre det hurtigt. På ny-dansk: ”Fail fast”. Det er naturen af innovation.
Et af svarene er at udvikle it-systemer agilt eller konfigurere og implementere standardsystemer agilt på en måde, så der løbende skabes forretningsmæssige resultater.
Den agile proces er dog meget svær at drive, hvis man ikke har rammebetingelser, der favoriserer den. Det har vi ikke i dag med vores bevillingssystem.
Hvis man gerne vil have et system, der tillader agilitet og følger med projektet, som det udfolder sig, så skal bevillingerne også tilfalde projekterne på en anden måde.
Bevillingerne skal følge it-projektets udvikling. Konsekvensen for udbudspraksis og bevillingssystemet er, at for mange projekter overskrider bevillingen med efterfølgende politisk og pressemæssig opmærksomhed.
Alt kan imidlertid ikke deles op.
Når vi taler om digitale fundamenter, som skal understøtte samfundet på tværs, så er de nødt til at være tænkt langsigtet og sammenhængende.
De har også en anden natur. De bidrager til, at mange andre kan digitalisere effektivt. De griber ind i mange ting. Derfor skal de strategisk planlægges og finansieres over en længere tidsperiode.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.