Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribenternes synspunkter.
Kernen i moderne it-afdelinger er teams, der kombinerer forskellige kompetencer, som sammen løser virksomhedens projekter. Men hvordan sammensætter man de mest effektive teams?
Der har gennem tiden været mange bud på den perfekte model, men noget tyder på, at it-afdelingerne de sidste mange år har satset på for store teams, og i for lille grad har fokuseret på sammensætning.
Med Nucleon-formlen har vi forsøgt på at finde opskriften på performance i it-afdelingen og har blandt andet bearbejdet relevante data, for derefter at identificere fire universelle områder, der har stor indvirkning på performance blandt teams i en it-afdeling, og hvordan et godt team sammensættes.
Størrelsen er afgørende
Først og fremmest er størrelsen på teamet afgørende.
Gennem studier af flere end 4.000 projekter viser det sig, at større teams har en markant lavere produktivitet per individ sammenlignet med mindre teams. Data viser ganske enkelt, at den optimale størrelse for et it-team ligger på tre til syv medlemmer.
Dernæst er bureaukrati et vigtigt fokusområde - eller rettere sagt - afskaffelse af bureaukrati. Micro management, endeløse rapporteringer og smålige magtkampe er gift for et team af it-specialister.
Et team bør fungere relativt autonomt og selv kunne styre, hvilke delopgaver der udføres hvornår.
Samtidig er det vigtigt, at teamet omfatter viden om hele processen i det pågældende projekt, så det netop kan køre autonomt.
Kommunikationen teamet imellem er vigtig - ideelt set sidder et team i rum sammen uden kommunikationsbarrierer, og så er det vigtigt, at teamet udelukkende arbejder med det pågældende projekt og ikke med jævne mellemrum sættes på andre opgaver.
Endnu et fokusområde er at have beslutningstagerne tæt på. Skal beslutninger igennem flere lag, går performance tabt i forvirring, tidsspild og langsommelig kommunikation.
Sådanne cyklusser af tidsspild og venten kalder vi “sorte huller”, fordi de suger energien ud af teams.
Ideelt sidder et medlem med den afgørende beslutningskompetence, og lader dette sig ikke gøre, bør der som minimum være direkte kontakt mellem teamet og den endelige beslutningstager.
Sammensætningen
Sidst, men ikke mindst er sammensætningen afgørende.
Det har i mange år været tendensen, at man placerer de dygtigste individer i grupper med de middelmådige for at lede og løfte niveauet. Det er en fejl.
Vores analyser viser nemlig, at et team bestående af de to dygtigste udviklere tilsammen kan levere mere og bedre end 20 middelmådige.
Skal man død og pine have blandede teams, viser data, at man med fordel kan sætte de bedste seniorer sammen med de dygtigste juniorer, så den næste generation af talenter lærer fra de bedste.
Men som udgangspunkt bør de mest erfarne og dygtigste it-folk altså samles på det samme team - for selvom det er rigtigt, at de dygtige kan løfte niveauet blandt middelmådige, vil deres eget niveau falde, og sætter man derimod de dygtige sammen, så vil deres samlede output opnå helt nye højder.
Det ideelle team for succesfuld eksekvering af it-projekter vil altså bestå af virksomhedens tre til fem bedste hoveder, der får lov at køre autonomt med beslutningskompetencen tæt på.
Og hvis man tvivler på dette, så prøv bare at sætte et lille forsøg op efter denne model, læn dig tilbage, og se dem udføre mirakler.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.