Strategisk planlægning holder ledere vågne om natten over hele landet, i store som små virksomheder, i offentlige organisationer og i private virksomheder.
Vi tilbringer timer i møder, sætter mål og gennemgår budgetter og ressourcer. Endelig præsenterer vi den færdige strategi med optimisme og tillid. Og så ... alt for ofte ... følger vi ikke planen!
Langsomt ud af kurs
Selvfølgelig smider ingen bare hele planen væk. Vi holder fast i vores action-lister og vores mål.
Det er de skiftende omstændigheder og nye situationer, der fører os væk fra vores oprindelige mål.
Vi fokuserer for ofte på nye tiltag, der fører os ud af kurs, selv om det føles rigtigt på det givne tidspunkt.
Vi forfølger nye fristende muligheder, der måske ikke lige passer i strategiplanen, men som ser oplagte og rentable ud.
Men hvorfor?
Fordi vi overså noget kritisk i vores strategiske planlægning: Vi har brug for et klart overblik over andre muligheder, som vi skal holde os fra, når vi udarbejder langsigtede mål.
Den værste bedste aftale, jeg nogensinde har set
Jeg kender til et softwareopstarts-projekt, som faldt i præcis denne fælde.
Selskabet havde en fremragende prototype på et cloud-baseret produkt, der effektivt forenklede nogle komplekse forretningsfunktioner. Virksomheden udarbejdede en god strategi og indsamlede nok investeringer til at få projektet i gang.
Det problem, som besejrede dem, lignede ikke et problem i begyndelsen.
Faktisk virkede det som en stor mulighed for den administrerende direktør. Han havde planlagt en solid start på forretningen: Selskabet skulle vinde en række små sager og gradvist udvide kundegrundlaget.
Men allerede inden for et par måneder, blev selskabet kontaktet af et kæmpe forsikringsselskab, der var så imponeret over selskabets software, at forsikringsselskabet underskrev en meget stor kontrakt.
Den administrerende direktør var henrykt. Sofwarefirmaet kunne nu finansiere sin fremtidige udvikling uden at bede om yderligere investeringer, og man havde en garanteret kunde til de planlagte nye funktioner.
Så hurtigt gik det galt
Inden for bare et par måneder stod denne ene kunde for en signifikant andel af selskabets indtægter. Og som enhver god engageret kunde havde forsikringsselskabet feedback, anmodninger og ideer til nye funktioner i produktet.
Allerede i løbet af det første år var den oprindelige køreplan for softwaren skrottet, og udviklerne arbejdede nu primært på rettelser eller nye funktioner for selskabets ene primære kunde.
Ved en gennemgang af de oprindelige planer vidste den administrerende direktør godt, at selskabet var kommet ind på et sidespor.
Han kunne se, at selskabet havde behov for yderligere investeringer for at finansiere udviklingen af den oprindeligt planlagte cloud-service, mens man samtidigt forsatte samarbejdet med den store indflydelsesrige klient.
Fra softwarefirma til serviceudbyder
Nye potientielle investorer så problemer i denne afhængighed. Som en af dem sagde "Vi investerer i softwarevirksomheder, ikke i serviceudbydere".
Løsningen blev, at selskabet fandt endnu en storkunde, og den samme historie gentog sig.
Så mens andre nystartede cloudvirksomheder hurtigt voksede og fandt nye, attraktive muligheder, havde vores venner ikke nogen børsnotering i vente og begyndte at miste de bedste medarbejdere til mere udfordrende stillinger.
Selskabet besluttede sig for blot at være underleverandør til nogle få store virksomheder.
Jeg forventer, at selskabet vil snart vil blive købt billigt af en af disse store kunder, og dermed bliver virksomheden bare en tilføjelse til kundens eksisterende it-miljø.
Hjertet i en strategien
Hvad gik der galt?
Selskabets ledelse overså simpelthen et essentielt element, der er afgørende i enhver strategisk plan. Ledelsen vidste ikke, hvornår den skulle sige nej.
De fleste af vores strategiske planer er bygget op omkring, hvad vi agter at gøre. Men det er min opfattelse, at vi også har brug for at udarbejde retningslinier for, hvad vi ikke vil gøre.
Hvis din strategi er at tiltrække tusindvis af kunder til en moderat prissat abonnementsservice, skal du gøre det klart, at selskabet ikke binder sig til en enkelt storkunde, da det kan føre selskabet ud af kurs.
Hvis strategien er at sælge til nogle få store organisationer, så pas på med at blive distraheret af hurtige og nemme sejre i markedet.
I enhver planlægningsproces, jeg arbejder på - uanset om det er et enkeltstående projekt eller en omfattende flerårig strategi - insisterer jeg altid på mindst et afsnit, der beskriver, hvad selskabet ikke vil gøre.
Som enhver anden del af en strategisk planlægning kræver beslutningen om, hvad man ikke vil gøre, omfattende forundersøgelse, arbejde og forhandlinger.
Men når du har gjort dig disse overvejelser, bliver din fremtidige rejse meget lettere.
Målet med at sige nej
Når du ved, hvornår du skal sige nej, er du mindre tilbøjelig til at løbe ind i faretruende attraktive muligheder, der skjuler uventede problemer.
Med en klar definition af, hvad du ikke vil gøre, er det også lettere at vurdere din oprindelige strategi, fordi du vil være indstillet på følge den tættere.
Selvfølgelig går ting galt i ethvert projekt.
At træffe beslutninger om, hvad du ikke vil gøre, giver dig mulighed for at adressere fejltagelser og strategiske fejldispositioner med en større autoritet og integritet.
Kort fortalt: Lær at sige nej, når du udarbejder dine strategiske planer, og husk at inkludere muligheden i ethvert udkast, du laver.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.