Interview: DLG opfattes typisk som et godt, gammeldags selskab inden for grovvarer til landbruget, men der er sket meget med foderstofvirksomheden i de senere år.
"Vi er blevet en mangfoldig koncern, og der er på den gode side af 50 forskellige selskaber med i DLG-koncernen, herunder datterselskaber i en række europæiske lande," fortæller Mikael Ludvigsen, der er vicekoncerndirektør i DLG-koncernen, primært med ansvar for it.
I dag er DLG altså blevet forvandlet til en international koncern med det største marked syd for grænsen i Tyskland.
Produktkataloget af foderstoffer, gødning og korn er ligeledes blevet udvidet med eksempelvis detailkæder, energi og telefoni.
"Vi har eksempelvis 240.000 teleabonnenter. Det overrasker mange."
It skal flytte penge fra top til bund
Virksomheden har en målsætning om at øge den samlede omsætning fra 40 milliarder til 60 milliarder kroner i perioden 2013 til 2016, hvilket allerede nu ser ud til at gå i opfyldelse.
"Seneste regnskab viser en omsætning på 59 milliarder kroner. Så målet er faktisk nået. Men det betyder også, at vi nu skal konsolidere og blive mere effektive, så ikke kun omsætning, men også indtjening følger med," siger Mikael Ludvigsen til Computerworld.
Denne konsolidering af firmaet bygges blandt andet op omkring en ny it-infrastruktur, og opskriften på en opfyldelse af forretningsmålet gennem it består ifølge DLG's it-direktør af tre nøglefaktorer:
Interaktion, Innovation og Internationalisering.
"2014 handler om at få mere ud af de firmaer, vi har købt. Vi skal rykke noget af væksten i toplinjen ned på bundlinjen. Men det handler absolut også om at dele erfaringer mellem store og små selskaber under vores paraply."
Med de tre ord udtrykker virksomheden altså det, de gerne vil bestræbe sig på i dagligdagen.
"Danmark er ikke længere det største marked for firmaet, og der skal kommunikeres på tværs af lande. Til den opgave har det været nødvendigt at bygge en ny kommunikations- og samarbejdsplatform i DLG for at dele viden," siger Mikael Ludvigsen.
Hurtigt i skyen
Det har DLG blandt andet gjort gennem en Office 365-løsning fra Microsoft, der har afløst en broget buket af programmer, der er fulgt med de mange virksomhedssammenlægninger.
"Vi var meget hurtige til at springe på en cloud-løsning og en opgradering til 2013. Vi er ellers ikke på den blødende forkant, når det handler om at implementere it-systemer, vi er vel nok lidt konservative. Men for at opfylde intentionen om interaktion i firmaet har vi hurtigt taget dette skridt."
Ambitionen er at få koncernen til at hænge bedre sammen gennem en it-platform.
"Vi er ikke i mål endnu, og vi mangler stadig en stribe selskaber, men de første trin i strategiskiftet har fået tingene til at hænge bedre sammen."
Har det været nemt at samle virksomheden på denne måde?
"Nej. Jeg må nok være ærlig og sige, at det har det ikke. Det er stadig en proces og en ny rejse for alle. Men det går i den rigtige retning."
Kan du pege på nogle af udfordringerne, I er stødt på?
"En helt banal og dagligdags udfordring er, at ledere og medarbejdere rundt omkring i selskaberne har arbejdet på en anden platform og stiller spørgsmålet: Hvad skal vi dog med dette system, når vi allerede har et, der virker?
Undervurderet undervisning
"Mange har været vænnet til at klare sig selv og sin egen dagligdag. Vi har undervurderet behovet for undervisning fra starten af projektet," siger Mikael Ludvigsen.
Har det været svært at få folk til at bruge et nyt it-system?
"Ja, den menneskelige faktor er væsentlig. Men fordi vores strategi også omfatter innovation, så begynder tingene at give mening for brugerne, når der dukker konkrete tilfælde af samarbejde op på kryds og tværs af organisationen."
Firmaet har dog også intensiveret undervisningen af de 8.000 medarbejdere i de mere end 50 selskaber.
"Vi fandt ud af, at vi underviste for lidt i starten. Det har vi naturligvis taget til efterretning og gjort noget ved. Man må ikke underkende, at det er vanskeligt at tage nye værktøjer i brug."
Er den største udfordring ved et nyt it-system at få medarbejderne til at tage det i brug?
"Det er måske lige lovlig hårdt sat op. Men man må ikke undervurdere den del af arbejdet. Vi må være lidt ydmyge og erkende, at det havde vi nok gjort i starten. Vores medarbejdere er også meget forskellige - lige fra den garvede it-medarbejder til folk, der slet ikke har arbejdet med it."
Arbejdsgangene er altså blevet anderledes i DLG, men det har, efter lidt startbesvær, rykket firmaet tættere sammen.
"Vi arbejder nu mere effektivt, smart og udvikler sammen frem for, at hver forretningsenhed kører egne initiativer. Og gode erfaringer deles på tværs af lande, hvilket har rykket opfattelsen af de nye it-værktøjer i positiv retning. Men det har været en start med udfordringer."
Kan I måle på forbedringerne?
"Vi måler på, om indsatsen giver bonus, og om vi er blevet mere effektive. Vi har nedsat flere arbejdsgrupper på tværs af landegrænser med specifikke fagområder. Der er begyndt at komme en struktur omkring samarbejdsværktøjer, eksempelvis med faste møder og udveksling af erfaringer."
DLG har etableret et partnerskab med den kinesiske foderproducent PUAI Feed Group med Investeringsfonden for Udviklingslande (IFU) som medinvestor. Den samlede ejerandel i det kinesiske selskab er 25 procent.
De 3 I'er er vigtige pejlemærker, også for den internationale it-organisation, da de udgør de vigtigste elementer i at få succes fremadrettet, såvel i Kina som i Danmark.
Det sidste "I" i strategien handler da også netop om internationalisering på tværs af selskaber.
Med i denne pulje har DLG ligeledes valgt en centralisering af kontrakter og licenser samt standardiserede it-løsninger.
Læs også:
Danske it-afdelinger under pres: Tiden er inde til at gentænke alting - og kan din CIO det?
It-projekterne fejler igen og igen: Forklaringen er ganske pinlig
