Processen indeholder mange faldgruber og udfordringer, men det at hyre de rigtige folk bliver igen og igen fremhævet som det vigtigste i videntunge virksomheder som i it-branchen.
Peter Rasmussen er direktør og stifter af headhunterfirmaet iHeadHunt, er uddannet datalog og har 10 års rekrutteringserfaring.
Ud fra hans erfaring - og med fokus på ansættelser af specialister som udviklere og it-arkitekter - ridser han her 10 trin og gode råd op.
1. Identificering af behov for ny it-profil
"Der er lidt karikeret to måder, hvorpå der kan opstå et behov for ansættelse af en ny it-profil," forklarer han.
Det kan enten være, at en eksisterende medarbejder siger op, hvorfor stillingen skal genbesættes, eller at virksomheden oplever vækst, som betyder, at der skal ansættes it-profiler til nye roller.
Særligt i tilfælde af en "udskiftning" kan man forfalde til at tænke i en "copy paste"-profil, hvor man finder en med tilsvarende kompetencer.
Men her kan man med fordel tænke nyt. Nøjagtigt som man bør, hvis man hyrer i tilfælde af vækstmål.
2. Identificering af profiltyper
Her gælder det om at sætte de rigtige personer sammen og finde ud af, hvor det præcist er, at man mangler at få løst opgaver eller har brug for kompetencer. Strategien skal altså sættes op imod det at identificere de kompetencer hos kandidater, som eftersøges.
Og det er netop næste trin: "Identificer profiltype", forklarer Peter Rasmussen.
"Efter at man i trin ét på overordnet plan har defineret rollen, skal der identificeres en profilbeskrivelse af vedkommende, som er den ideelle kandidat," forklarer han.
En sådan profilbeskrivelse kan typisk indeholde følgende punkter:
- Formålet med rollen
- Beskrivelse af opgaverne, der skal udføres
- Faglige kvalifikationer
- Personlige kvalifikationer.
"Her er der typisk fire-fem bullits under hvert af punkterne. Hvis der er færre, er det for generelt, og hvis der er flere, er det næppe muligt at få alle opfyldt," lyder rådet fra Peter Rasmussen.
For it-virksomheder gælder det i øvrigt, at jo mere specialiseret rollen er - for eksempel softwareudvikler på et komplekst forsikringsprodukt eller lead-arkitekt med ansvar for et nyt produkt - des større krav stilles der til de faglige kvalifikationer, påpeger Peter Rasmussen.
"Det er simpelthen alfa og omega, at man er en af de skarpeste knive i skuffen rent teknisk og fagligt, hvis det drejer sig om en dyb specialistrolle - og så må virksomheden nogle gange gå lidt på kompromis med personligheden. Men når det gælder ledelsesroller som for eksempel teamleder, program-manager eller afdelingsleder, er det stort set altid de personlige kvalifikationer, der er mest afgørende," forklarer han.
3. Tjek af fagligheden
Således bliver det også afgørende, hvordan man finder de skarpeste it-specialister, og hvordan man bedst sikrer sig, at fagligheden er på plads hos kandidaterne.
"Der er overraskende stor variation i, hvorledes virksomheder griber opgaven an. Nogle virksomheder ønsker ikke at se kandidater til samtale, før de har løst to-tre rimeligt komplekse udviklingsopgaver, som kan vare helt op til otte-tolv timer," forklarer Peter Rasmussen.
"Her har jeg oplevet, at over halvdelen af alle kandidater efter indsendelse af løsninger slet ikke er blevet indkaldt til samtale, da niveauet ikke var tilfredsstillende."
Andre virksomheder har stillet fem til seks lettere tekniske spørgsmål, som mange kandidater formentlig har kunnet besvare.
"Det er meget svært entydigt at give gode råd til tjek af fagligheden, men det plejer at være et godt udgangspunkt at give kandidaten et blankt stykke papir og bede vedkommende om at beskrive den seneste større udviklingsopgave, han eller hun var del af sammen med andre udviklere og arkitekter," lyder rådet.
For det bør i en eller grad altid resultere i en "model" af løsningen.
"Med afsæt i denne kan der stilles en række spørgsmål i stil med: Hvorfor blev du valgt til at udvikle denne del af løsningen? Hvad lagde du selv vægt på, da du skulle udarbejde løsningen? Hvor på løsningen har du i særlig grad sat et fingeraftryk, som du er stolt af? Hvad er du knap så stolt af ved løsningen? Hvor meget dokumenterede du i løsningen? Hvor var du særligt engageret og passioneret i projektforløbet?
Det er i hvert fald Peter Rasmussens erfaring, at det giver en rigtig god dialog.
"Og man får et udmærket indtryk af personen uden at skulle gå ned i kode-specifikke termer," forklarer han.
Et andet råd lyder, at man skal sikre sig, at det ansættende udvalg er enige om profilbeskrivelsen - og ikke mindst om, hvordan man fagligt får vurderet kandidaterne.
"Stil de samme spørgsmål til alle kandidaterne, så man ikke kommer til at sammenligne æbler og pærer," lyder det fra Peter Rasmussen.
Har du styr på "elevatortalen"?
4. Hvorfor er det attraktivt at være i vores virksomhed?
Når virksomheder måske ender med at vælge en ekstern samarbejdspartner, fortæller lederen ofte højt, inderligt og engageret til første kundemøde om den næste profil, de ønsker ansat, og hvorvidt man kan finde en sådan meget hurtigt, forklarer Peter Rasmussen.
"Til gengæld smiler jeg ofte indvendigt, når lederen næsten altid bliver forholdsvis tavs og eftertænksom, hvis jeg stiller spørgsmålet: Hvad er egentlig motivationsfaktoren for, at man som it-profil hellere skal sidde her hos dig end hos en af dine "konkolleger" i branchen?," siger Peter Rasmussen.
Derfor lyder rådet: Tag "elevatortalen".
"Du skal som leder på 20 sekunder kunne forklare, hvorfor det er mere attraktivt at være ansat i din afdeling end i andre virksomheder. Det er den tid, headhunteren har en søndag eftermiddag, når han har en kandidat i røret, som måske er på indkøb med familien," forklarer Peter Rasmussen.
For der er kamp om de bedste kandidater. Det skal man vide i en ansættelsesproces.
5. Hvordan får jeg indkaldt de rette kandidater til den første samtale?
"Jeg har endnu ikke mødt en ansættelsesansvarlig, som ikke har oplevet scenariet med at modtage et spændende CV og en god ansøgning. Vedkommende skal selvfølgelig indkaldes til en samtale. De typisk to relevante personer, som er del af ansættelsesudvalget til første samtale, afsætter tid i kalenderen, mødelokale bookes, te, kaffe, vand og frugt stilles frem, og de gør klar til forventningsfuldt at modtage den mulige kommende medarbejder."
"Man nær- og gennemlæser CV og ansøgning og forbereder relevante spørgsmål. Håbefuld er man. Chefen tager imod ansøgeren i receptionen ... og på under tre minutter er man stensikker på, at vedkommende ikke har personligheden til at blive den næste medarbejder i virksomheden. Man kikker med et anstrengt smil diskret på kollegaen og forsøger at holde en intetsigende konversation i gang, indtil man efter cirka 30-40 minutter kan tillade sig at sige "tak for samtalen, vi vender tilbage". Tilsammen har man spildt måske 2-3 timers arbejde," lyder det fra Peter Rasmussen.
Derfor er der en metode, der er meget virkningsfuld, hvor man samtidig kan tale med et større felt. Man tager simpelthen en fem-ti minutters telefonisk samtale, hvor kandidaten kan uddybe sit CV og virksomheden stillingsbeskrivelsen.
"Hvis man er i tvivl, kan lederen altid trække det gule kort og sige: "Tak for samtalen, jeg vender tilbage efter at have talt med mine kollegaer". Hvis du derefter vælger ikke at indkalde vedkommende til samtale, så husk at skrive et pænt og venligt afslag," lyder rådet fra Peter Rasmussen.
Faktisk er det bestemt ikke altid den kandidat, som på papiret har den umiddelbart mest interessante profil, der er den bedst kvalificerede.
"Dygtige it-specialister er langtfra altid gode til at skrive et godt CV eller en motiveret ansøgning," lyder det.
"Ring derfor også ud til nogle af de kandidater, som ikke lige ligger øverst i bunken. Efter fem-ti minutters samtale er du betydeligt klogere, og du kan meget mere kvalificeret få indkaldt de tre-fem mest interessante kandidater til en egentlig samtale," forklarer Peter Rasmussen.
6. Hvordan skal den interne ansættelseproces være?
"Generelt plejer de fleste virksomheder at have tre samtaler: Første samtale tager afdelingslederen og typisk en anden med teknisk indsigt. Anden samtale fokuserer stort set udelukkende på faglighed, mens tredje samtale er relateret til det kontraktmæssige," forklarer Peter Rasmussen.
Her er det vigtigt, at rollerne er fordelt, så man på forhånd ved, hvem der stiller hvilke spørgsmål.
"Her har jeg desværre ofte været fluen på væggen og oplevet, at der ikke altid er blevet stillet de samme spørgsmål fra kandidat til kandidat."
"Når kandidaten er gået ud af døren, har virksomheden været i tvivl om et eller andet område og har været nødt til telefonisk at kontakte kandidaten," forklarer Peter Rasmussen.
Personlighedstest eller ej?
7. Skal der anvendes personlighedstest eller ej?
"Tja, i praksis kan jeg konstatere, at de større virksomheder, vi headhunter til, altid har en stor intern HR-afdeling, som typisk lægger en personlighedstest ind inden anden samtale," forklarer Peter Rasmussen, mens der i stort set alle mellemstore eller små it-virksomheder aldrig udføres personlighedstest.
"Personligt er min vurdering, at hvis det er en specialist, der skal ansættes, er en personlighedstest ofte ikke det, jeg vil prioritere højest. Det er helt klart det faglige, der skal vægtes mest - plus ens sunde fornuft," forklarer han.
Fokuser i stedet på næste trin.
8. Er det egentlig vigtigt med referencer?
"Den eneste "objektive" måde, hvorpå man kan få oplysninger om en kandidat, er via referencer," pointerer Peter Rasmussen.
"Kandidaten er naturligvis interesseret i at præsentere sig fra sin bedste side og har ofte forberedt fornuftige svar på spørgsmål som: "Hvad er dine tre svage sider" - eller de hundredvis af varianter over den samme.
"Desværre er der nogle referencer, som er særdeles ureflekterede, og som derfor ikke kan tillægges særlig meget vægt," advarer han.
Ved referencetagning kan det være en kunst at komme spadestikket dybere ned, således at man ikke kun kradser en smule i overfladen, påpeger han.
"Husk at stille helt åbne, ikke-ledende spørgsmål som: "Hvis du har et tip til, hvorledes kandidaten kan udvikle sig personligt, hvad ville det så være?" eller "I hvilken type miljø vil kandidaten ikke trives særligt godt?" eller "Hvornår har du oplevet kandidaten særligt motiveret eller demotiveret?"," forklarer Peter Rasmussen.
Afhængig af svarene vil man kunne grave dybere og dybere ned og på forbavsende kort tid få et godt indblik i, hvad man som kommende arbejdsgiver i særlig grad skal være opmærksom på, forklarer han.
9. Ansættelseskontrakten
Nu er alle samtaler med en kandidat gået godt, og nu er det tid til at få en underskrift af den kandidat, som også virker meget motiveret for at skifte job. Det bør vel være en formalitet, som kan klares ved, at virksomheden sender en kontrakt til kandidaten, som underskriver og returnerer den. Hvor svært kan det være?!
"Nej, det er en ommer," forklarer Peter Rasmussen.
"Jeg har efterhånden adskillige gange en sen aften haft en - headhuntet - kandidat i røret, som ringer til mig og har været usikker på, hvorledes han eller hun skal forholde sig til forhold i ansættelseskontrakten," forklarer Peter Rasmussen.
Han fortæller, at det for eksempel kan være en konkurrenceklausul, manglende barns første sygedag eller en lønpakke, som er mindre end forventet - forhold, som på intet tidspunkt er blevet nævnt i ansættelsesforløbet, men som for kandidaten opleves som en mindre "bombe" under forventningerne, forklarer Peter Rasmussen.
"Derfor skal man altid gennemgå ansættelseskontrakten med kandidaten ansigt til ansigt - og hvis der er forhold, som er usædvanlige kontraktmæssigt, så tal om dem til en af ansættelsessamtalerne."
10. Kom godt i gang med den nyansatte
Afdelingslederen imødeser med spænding, at kandidaten starter i virksomheden, og på dag ét venter der en række opgaver, som skal udføres. Der er travlt i afdelingen, så der er ingen, der tænker på, at alt er ukendt og ikke-trivielt for den nye medarbejder. Det kan være lige fra at udfylde timeregistreringssedlerne til at vide, hvem man skal følges med og sætte sig sammen med i frokostkantinen.
"Husk på, at en ny medarbejder på intet tidspunkt i den første periode kan slappe helt af," forklarer Peter Rasmussen.
"Vedkommende kender ikke omgangstonen på kontoret og ved ikke, hvem man kan lave sjov med, og hvem man absolut ikke kan lave sjov med," siger han.
"Alle de usagte og uskrevne regler, som er på alle arbejdspladser, er ukendte for ham eller hende."
Derfor lyder Peter Rasmussens sidste råd: Udarbejd en plan for at sikre, at den nyansatte kommer godt i gang i virksomheden, og tilknyt eventuelt en kollega, der er udpeget som vedkommendes "buddy" i starten.
