Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 6. juli 2007.
Og det skete den 22. juni. Stjernen med de syv takker - der ikke bare er logo for A.P. Møller - Mærsk Gruppen, men et lysende ikon for alt det, dansk erhvervsliv gerne vil være - blinkede et øjeblik og har endnu ikke genvundet sin stråleglans. Stjernen blegnede, da mailen fra Københavns Fondsbørs forkyndte, at Jess Søderberg ville forlade jobbet som topchef før tid og lade Carlsbergs direktør Nils Smedegaard Andersen overtage roret.
Det stolte danske rederi, olie- og gasselskabet samt industri og handelskoncernen var sejlet ind i det, der bedst kan beskrives som en ledelsesmæssig "perfect storm". Begrebet "perfect storm" refererer til en sjælden og ekstraordinær kraftig storm, som opstår, fordi en række begivenheder forstærker hinanden, selvom hver enkelt begivenhed isoleret set slet ikke kunne have skabt så store konsekvenser, som begivenhederne tilsammen udløser.
Den afdækning, som Computerworld i dag bringer på side 20-23, er et satellitbillede af denne "perfect storm". Den viser, hvordan elementer som it-governance i A.P. Møller - Mærsk, udviklingen og implementeringen af et containerbookingsystem i Maersk Line samt købet og integrationen af P&O Nedlloyd tilsammen danner en ledelsesmæssig storm. Den er endt med, at Maersk Lines markedsandele på det amerikanske nøglemarked tidligere i år var tilbage på niveau med tiden før verdens største containerrederi købte det tredjestørste.
Et uvejr, der skabte stor utilfredshed og vrede hos kunder over hele verden, og en storm der til sidst kostede Jess Søderberg jobbet.
Om A.P. Møller - Mærsk-ledelsen har sat hele adelsmærket om rettidig omhu over styr i stormen sammen med de 17,1 milliarder kroner, som P&O Nedlloyd kostede, vil først vise sig på længere sigt. Men de seneste ugers ledelseskrise i landets største virksomhed viser med al ønskelig tydelighed, at strategisk it-anvendelse kræver topledelsens fulde engagement - ikke bare i enkeltprojekter, men 24x7x365.
Den gamle konsulent-vittighed om, at containerskibe ikke sejler på dieselolie men it-systemer, kommer næsten til at stå som en forudsigelse om den kommercielle sårbarhed, som A.P. Møller - Mærsks topledelse har påført koncernen gennem manglende rettidig omhu på blandt andet it-området. For det var ikke i sig selv en katastrofe, at A.P. Møller - Mærsk videreførte den decentrale it-struktur, da virksomheden blev en koncern i stedet for to dampskibsselskaber. Og det var uden tvivl et avanceret og innovativt containerbookingsystem, som Maersk Line gik i gang med at udvikle sammen med Maersk Data i 2002 og fik leveret fra IBM i maj 2005 - få måneder før købet af P&O Nedlloyd, der også var en enestående opkøbsmulighed.
Men da ledelsen valgte at implementere det helt nye containerbookingsystem med alle dets procesforandringer i det fusionerede rederi, blev alle svaghederne ved fusionen, containerbookingsystemet og den decentrale it-governance til en "perfect storm" med uoverskuelige konsekvenser.
Ingen dødelige danske erhvervsfolk forestillede sig, at der under den lyseblå stjerne kunne ske fejltagelser i det omfang, som dagens Computerworld afdækker.
Den rigtige it-governance kan man kun give et bud på, hvis man kender virksomhedens forretning og strategi helt til bunds. Men i 2007 skal den rigtige it-governance være på plads for, at virksomhedens ledelse både kan understøtte virksomhedens effektivitet, udvikle forretningen og vide, hvilken retning der kan holde virksomheden fri af en "perfect storm".
Med Nils Smedegaard Andersen får ejerne af A.P. Møller - Mærsk en mand ved roret, der ved, hvad strategisk it-anvendelse kan betyde for en virksomhed. At den rigtige teknologi-strategi sammen med den nødvendige eksekvering kan vende virksomheders udvikling fra livstruende til succes - selvom det heller ikke er nogen garanti.
OriginalModTime: 05-07-2007 13:45:36
