Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 16. december 2005.
Carsten Dilling har været chef for Ementor Danmark i mindre end et år. Alligevel har Dilling gennemført store ændringer.
Der gik ikke mange måneder, fra Carsten Dilling sagde op som koncernchef for Columbus IT Partner, til han i marts tiltrådte som administrerende direktør for Ementor i Danmark.
Her afløste han Claus Thorsgaard. Han konstaterede dengang, at den eksisterende strategi skulle følges, men at virksomheden skulle være bedre til at følge den.
Foruden posten som administrerende direktør i Danmark fik Carsten Dilling også titel af vicekoncernchef i Ementor.
Skiftet fra Columbus IT Partner førte lidt murren i krogene med sig, fordi Dilling købte 200.000 aktier, da han forlod selskabet. Carsten Dilling understregede, at selvom det var i hans interesse, at det gik godt for Columbus IT Partner, så var der ikke tale om en dobbeltrolle. Det var Ementor, han fokuserede på, og at der i øvrigt var større potentiale hans nye aktieoptionsordning.
Ementors danske datterselskab havde længe været kendt som smertensbarnet i den norske Ementor-koncern, og der gik da heller ikke mere end en måned, fra Carsten Dilling kom til, før den danske pibe fik en anden lyd. Et katastrofalt førstekvartals koncernregnskab blev præsenteret, og det danske selskab stod for 42 millioner af koncernens underskud på 79 millioner kroner.
Den nytilkomne administrerende direktør måtte erkende, at strategien ikke længere var holdbar. Virksomheden måtte acceptere, at den ikke formåede at være det hele for alle potentielle kunder.
Det var tid at fokusere på det, selskabet var god til, og det ville blive nødvendigt at vælge ting fra. Carsten Dilling ønskede ikke at pege på specifikke områder, der skulle skilles fra, men han fortalte, at det ville blive et synligt, strategisk valg.
Og synligt blev det, da der i maj rullede hoveder. Carsten Dilling holdt ord, der blev ryddet op, og 36 medarbejdere blev fyret.
Der var brug for andre kompetencer, og de skulle komme fra op mod 70 nye ansatte.
Carsten Dillings løsning var nu at simplificere hele organisationen. Der blev rokeret, og der blev skåret. Fra 9 til 5 topledere og fra 13 til 4 salgsledere. Antallet af forretningsområder blev skåret fra 9 til 3, og antallet af ikke-producerende mellemledere og medarbejdere kom under kniven. Ifølge Carsten Dilling stod 500 producerende ansatte ikke mål med 230, der ikke producerede.
Salg af stumper og stykker fra den danske forretning kommer til gengæld ikke på tale. Den administrerende direktør vil hellere drage nytte af en stærk helhed og så ekspandere forretningen på den platform.
Billedtekst:
trimning Carsten Dilling mente, at nøglen til Ementors succes i Danmark lå i bedre udførelse af strategien. Men dårlige regnskabstal fik ham på andre tanker. Siden er Ementor blevet trimmet i alle led.
