Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 25. november 2005.
Komplekst Helt op på strategisk niveau erkender man endelig den forretningsmæssige betydning af supply chain management. Globalisering og sourcing sætter ekstra fokus på forsyningskæden, som bliver stadig mere kompleks.
Før i tiden blev supply chain management set som ren logistik. Bare noget der skulle virke, noget der handlede om at eksekvere. Men efterhånden er forståelsen for, at velfungerende SCM er kritisk nødvendig, nået helt ind i bestyrelseslokalerne. I dag ser man supply chain som et konkurrenceparameter, siger Anita Liess, der er analytiker hos research- og rådgivningsvirksomheden IDC.
Hun anslår, at omkring 80 procent af de europæiske virksomheder befinder sig i en transformationsproces, når det gælder værdikæden.
Logistik, lagerstyring og produktionsplanlægning er alle områder, hvor supply chain-optimering finder sted. Og for mange virksomheder sker det i en stadig mere globaliseret verden, hvor jongleren med sourcing-strategier for materialer, produktion, distribution, produktudvikling og service vinder indpas, og behovet for integration til både interne og eksterne partnere vokser.
Grundlæggende øges kompleksiteten i supply chain management dramatisk. Outsourcing løses gennem supply chain, og der er pres på både prisen og fleksibiliteten. Detailhandelen vil ikke have sine penge bundet på store lagre, der samler støv. Derfor kræver den stadig mindre, hyppigere distribution af leverandørerne.
I den anden ende af kæden bygges produktion og distribution efterhånden sammen til ét koncept, hvor cykelfabrikanten får leveret delene til sine cykler fra lavprislande og derefter er nødt til at flytte montagen ud i de lande, hvor cyklerne skal sælges - tæt på slutkunderne.
Supply-netværk frem for kæder
Søren Vammen, direktør i Dansk Indkøbs-og Logistik Forum, DILF, går så vidt som til at at tale om et supply-netværk frem for en supply chain:
- I udviklingen går man væk fra lokal planlægning med en lokal supply chain på lokale markeder, der i vidt omfang er autonome. I og med, at konkurrencen intensiveres, er der brug for at hente en masse synergier på tværs, og derfor skiftes det lokale setup ud med et globalt supply netværk. Opgaven går i langt højere grad ud på at finde ud af, hvor skal vi producere hvilke ting til hvilke markeder, hvordan skal distributionen sættes op, og hvordan kan vi få planlægning på tværs og gennemsigtighed i systemet.
Opgaven skifter karakter. Der er en eksplosion i kompleksitet, når man går fra en lokal forsyningskæde til produktion i måske 24 lande og salg i 130, pointerer Søren Vammen. It-konsekvenserne er betydelige.
- At få alt det strikket sammen kræver, at man kan integrere sin it på en helt anden måde en blot ved at have et stand alone-system. Det betyder, at nogle opgiver deres one platform-filosofi og arbejder med et business warehouse lagt hen over.
Datamængderne er bastante. En stor koncern har måske 100.000 materialenumre, titusindvis af kunder, 55 fabrikker og så videre. At have rensede stamdata gennem hele den globale koncern af hensyn til synergierne er essentielt - men svært.
Søren Vammen peger på endnu en faktor, der komplicerer forsyningsnetværket og idealet om den ene it-platform: at virksomheder købes og sælges i et tempo, hvor it har svært ved at følge med. Som eksempel nævner han Carlsberg og Danfoss, der begge er med i konsolideringsbølger, og tagkoncernen Icopal, der er et resultat af en masse fusioner og ligger over hele Europa. For at få synergier her skal alle it-systemerne integreres for at få indblik i, hvad der sker med produkter, indkøb, planlægning med videre.
Usikre forudsigelser
Fra IDC peger Anita Liess på forecasting - de forudsigelser, der er grundlaget for en virksomheds planlægning - som et svagt led. Forecasting er et felt, hvor man søger at indsnævre tidshorisonten, og hvor mange virksomheder klarer sig rigtig dårligt.
- Månedlige forecasts er strammet op til ugentlige eller 14-dages forecasts, og det stiller nye krav om fleksibilitet og tilpasningsdygtighed i supply chain. At gå fra det langsigtede til en korttidshorisont er en af de store udfordringer i denne tid, pointerer hun.
Ved en nylig europæisk konference i Wien om SCM fremgik det, at de fleste virksomheder er meget dårlige til at forudse salgsudviklingen. Salgsforecasts i store koncerner har kun en 20-30 procents præcisionsrate, blandt andet fordi sælgerne har en tendens til at skyde over mål i deres skøn.
Menneskelige faktorer spiller i det hele taget ind. Anita Liess fremhæver, at salgsfolk og logistikfolk - hovedaktører i værdikæden - ofte arbejder i hver sin silo og taler hvert sit sprog. I magtforholdet mellem dem har de forretningsuddannede sælgere typisk størst indflydelse.
Samtidig motiveres forskellige medarbejdergrupper forskelligt og kan derfor komme til at modarbejde hinanden.
- Indkøbschefer belønnes typisk, når de opnår besparelser i indkøbene. Men det kan koste i kvaliteten at få de besparelser, og en lavere kvalitet kan forårsage problemer i produktionen - både når det gælder planlægning og udførelse. Her burde indkøbsafdelingen i højere grad stå til ansvar. Grundlæggende er det et organisatorisk problem, siger Anita Liess.
Det nordiske marked for supply chain-applikationer voksede 10 procent sidste år, og IDC venter fortsat vækst i de kommende år.
Blandt andet datasynkroniseringsprojekter, øget efterspørgsel efter supply chain-analyseværktøjer og nye EU-direktiver med skærpede krav til virksomhederne gøder markedet for supply chain-applikationer.
Billedtekst:
"Indkøbschefer belønnes typisk, når de opnår besparelser i indkøbene. Men det kan koste i kvaliteten at få de besparelser, og en lavere kvalitet kan forårsage problemer i produktionen"
Anita Liess, IDC
