Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 29. april 2005.
Fusionserfaringer: Det private erhvervsliv gør det hele tiden - fusionerer og høster dyrekøbte erfaringer. Så ikke et ord mere om Bornholm. I stedet nogle gode, praktiske råd og erfaringer fra IBM Danmarks topleder om den igangværende fusion med Mærsk Data og DMdata.
Små ting gav store bølgeskvulp i den fusion, der fulgte efter IBM's køb af Mærsk Data og DMdata sidste efterår.
- Vi mente ellers på forhånd, at der var et godt kulturelt sammenfald mellem selskaberne. Men det viste sig hurtigt, at det kulturelle og det forretningsmæssige ikke kan stå alene, når der er forskel på for eksempel personalegoder. Det kom bag på mig, at små ting kan have så stor betydning i praksis, siger Lars Mikkelgaard-Jensen, administrerende direktør for IBM Danmark.
Det kulturelle sammenfald holdt ellers hele vejen. Rettidig omhu, respekt for kunden og et ønske om at være ordentlige virksomheder er ifølge direktøren kun nogle af de værdier, virksomhederne deler.
en KRONE for KAFFEn
Men liden tue kan vælte stort læs - eller i hvert fald forstyrre en ellers vellykket fusion, advarer han.
- I vores tilfælde var det prisen på kaffe. IBM tager en krone for kaffen, og det faldt nogle af medarbejderne i de nye selskaber, hvor kaffen var gratis, for brystet, siger Lars Mikkelgaard-Jensen.
- Jeg synes, det var så lille en ting, når man også tager i betragtning, at IBM i øvrigt gav et stort tilskud til kantinedriften. Men det argument blev bare ikke godtaget. Så jeg måtte revurdere mit synspunkt. Jeg blev nødt til at tage spørgsmålet alvorligt, fortæller Lars Mikkelgaard-Jensen.
Læren er, at nære eller små ting kan få stor symbolværdi og komme til at fylde utroligt meget i en fusion.
Så i dag er der ikke betaling for kaffen i de nye IBM-selskaber, mens kaffen fortsat koster en krone i IBM Classic, som det gamle IBM hedder i den interne jargon.
- Den bedste løsning er at beholde og tillade forskelligheder, hvor det er muligt, mener Lars Mikkelgaard-Jensen i dag.
Større forskelligheder er der mange andre af i IBM/Mærsk/DMdata-fusionen. Mens IBM er en global matrix-organisation, så var Mærsk-selskaberne 26 forskellige juridiske og hierarkiske enheder med mange forskellige autonome måder at gøre tingene på.
Fusionsstrategien er en transformation, hvor alle nøglepersoner er involveret. En transformation går, i modsætning til en organisatorisk tilpasning, ud på, at man arbejder med lederes og medarbejderes grundlæggende opfattelse af arbejdspladsens kultur, for eksempel kundetilgang, placering i markedet, ledelsesstil og værdier. Modsat en organisatorisk tilpasning, som har fokus på organisatorisk struktur, og interne systemer og processer.
For at mindske kulturforskellene undervejs og forberede de nye medarbejdere på at arbejde i en matrixorganisation, hvor relationer er afgørende, har man lavet et Buddy-system, hvor nye ledende medarbejdere fik tildelt hver en IBM Classic-buddy at sparre med og spørge til råds om, hvordan tingene gøres i IBM.
Organisationstilpasning har man som følge af strategien valgt at vente med til 8-12 måneder henne i fusionen.
Buddy-systemet, mener Lars Mikkelgaard-Jensen, fungerer rigtig godt, og det kan også bruges i tilfælde, hvor det ikke handler om, at en virksomhed har købt en anden, og der er foruddefinerede processer at lære for de nye.
- En lige så vigtig ting ved Buddy-systemet er, at man lynhurtigt får et netværk. Man får nogle at tale med på tværs af den nye struktur. Det er overordentligt vigtigt, ikke mindst fordi det fremmer en fælles identitet og udvikling af fælles værdisæt og kultur på tværs af de gamle organisationer. Lederes og medarbejderes identifikation med den nye struktur er utrolig vigtig, siger Lars Mikkelgaard-Jensen.
PWC-SKILT I SKRALDESPANDEN
Det er en anden af IBM's fusionserfaringer et eksempel på. Da IBM for nogle år siden købte PricewaterhouseCoopers, tog man for sent fat om at skabe en fælles identitet.
- Den overordnende konklusion var, at der ikke i tide blev gjort nok for at integrere de forskellige kulturer. Det betød, at der i alt for lang tid var en "dem og os"-følelse både på Tuborgvej og i Lyngby. Det har blandt andet betydet en højere medarbejderomsætning end ønskeligt, siger Lars Mikkelgaard-Jensen.
Erfaringerne fra den fusion bruges aktivt til at undgå lignende fejl i den aktuelle fusion.
Blandt andet skete der det uheldige, at PricewaterhouseCoopers-medarbejderne på den første fusionsdag mødte op til synet af skilte med deres gamle firmanavn, der var smidt i skraldespanden.
- Vi skiftede også firmaskiltene ud om natten ved den seneste fusion, så der stod IBM overalt den første morgen. Sådan skal det være. Men vi var denne gang omhyggelige med, at ingen medarbejdere kom til at se deres gamle firmanavn ligge kasseret i skraldespanden, siger Lars Mikkelgaard-Jensen.
På den første fusionsdag var der i øvrigt champagne-frokost på alle firmaadresser efter den fælles morgenmadsbuffet, stort fælles orienteringsmøde og velkomstannoncer i dagbladene, hvor alle nye medarbejdere med navns nævnelse blev budt velkomne i IBM.
UDSATTE MEDARBEJDERE
Den første fusionsdag var ledelsesstrukturen også på plads.
- Det var en meget massiv informationsdag. Men vi mente, at det var meget vigtigt, at alle medarbejdere skulle vide fra første dag, hvem der var deres chef. Det er i det hele taget vigtigt, at der kommunikeres meget, men det skal være klar kommunikation. Budskaberne skal målrettes og være konsistente for at undgå misforståelser. Det duer ikke bare at uploade store mængder information på intranettet og så tro, at man har informeret, mener Lars Mikkelgaard-Jensen.
Han råder også til, at man kommunikerer så åbent som overhovedet muligt for at undgå mytedannelse.
- Myter kan være næsten umulige at aflive igen. Vi havde et eksempel med et rygte, der spredte sig som en løbeild i Brøndby, om at aktiviteterne skulle flyttes til Allerød. Det var startet med, at nogen over frokosten havde snakket om nogle tomme lokaler, de havde kendskab til i Allerød, siger han.
Mytedannelse har gode kår, fordi medarbejderne er mere udsatte og sårbare under en fusion. Spørgsmålet "Hvad med mig?" melder sig hurtigt. Bekymringerne går først på, hvad man skal lave - og dernæst om der overhovedet er et job, når det hele falder på plads.
Her er det meget vigtigt at kommunikere ærligt til medarbejderne - også hvis der er dobbeltbemanding. Man må ikke bare sige, at "det ser vi på hen ad vejen", mener IBM-chefen, for det skaber kun utryghed.
Helt undgå at medarbejderne belastes af en fusion kan man dog ikke.
- Der vil være medarbejdere, der bliver overbelastede, fordi de i integrationsperioden for eksempel reelt skal passe to job. Det skal man gøre sig klart på forhånd og være opmærksom på undervejs i processen. Man må have et beredskab, der kan hjælpe medarbejderne, hvis det bliver for meget, og derefter give dem den plads, der skal til, for at de kommer ovenpå igen, siger Lars Mikkelgaard-Jensen.
GODE FORBINDELSER, NEJ TAK
Magtkampe i forbindelse med en fusion er ikke til at komme uden om. De vil uvægerligt opstå, både når man fusionerer, og når man efterfølgende ændrer organisationen.
- Man skal være meget opmærksom på at være så objektiv som overhovedet muligt, når man besætter stillinger. Man bør se strengt på kvalifikationer og undgå at besætte stillinger, fordi en har forbindelser, eller en anden lige kender en, der bør tilbydes jobbet, siger Lars Mikkelgaard-Jensen.
Han anbefaler, at man får udarbejdet standardiserede profiler på alle, både medarbejdere og ledere, så man får et overblik over, hvad hver eneste medarbejder kan. Det giver det bedste overblik over, hvordan man bør besætte de nye positioner.
Billedtekst:
Det duer ikke bare at uploade store mængder information på intranettet og så tro, at man har informeret, mener Lars Mikkelgaard-Jensen, administrerende direktør for IBM.
Foto: Torben Klint
Boks:
Lars Mikkelgaard-Jensens fusions-råd
• Adskil drift og fusion ved at etablere en selvstændig fusionsorganisation, så er fokus på både fusion og forretning sikret. Nogen skal have ansvaret for fusionen på fuld tid.
• Hvis der er et ressourceproblem, fordi fusionsorganisationen mangler input fra forretningsorganisationen, skal forretningen have førsteprioritet.
• Læg en kommunikationsstrategi for, hvem der skal vide hvad, hvornår - og ad hvilke kommunikationskanaler. Kommuniker ærligt og meget og målrettet.
• Milepæle skal findes, og målopfyldelse skal følges op på fra første fælles arbejdsdag. Det er vigtigt at kunne sende den besked til organisationen, at man er på plan - selv om alt er kaos.
• Gør medarbejderne klart, at de skal leve i og med kontrolleret kaos i en periode. Vær ekstra opmærksom på medarbejdere, der er særligt arbejdsbelastede under integrationen.
• Lav Buddy-system eller andre tiltag, der sikrer hurtig opbygning af netværk og fælles identitet i den nye organisation. Undervurdér ikke teambuilding.
• Husk at der er to mål: Man skal helskindet gennem fusionsprocessen, men det er ikke formålet - man skal også høste fordelene ved fusionen.
Hurtig beslutning
- lang integration
Den tid, der går, fra en fusion annonceres, til den
effektueres, bør være så kort som mulig, mener IBM Danmarks administrerende direktør Lars Mikkelgaard-Jensen.
- Jo længere tid, der går, jo sværere bliver fusionen at håndtere medarbejdermæssigt, siger Lars Mikkelgaard-Jensen.
IBM besluttede derfor at handle hurtigt, da IBM købte Mærsk Data og DMdata sidste efterår. Forberedelserne til fusionen begyndte 17. august. Rammerne for integrationsforløbet var lagt, endnu inden aftalen var underskrevet. Tre en halv måned og en godkendelse fra konkurrencemyndighederne senere var fusionen en realitet.
Til gengæld er der planlagt en integrationsperiode på 24 måneder. Fusionen forventes afsluttet 1. december 2006.
Om fusionen mellem IBM, Mærsk Data og dm data
IBM Danmark havde ca. 3.000 medarbejdere før
fusionen.
Mærsk Data-selskaberne og DMdata havde ca. 3.200 medarbejdere fordelt på 26 selskaber, der alle var selvstændige juridiske enheder.
