Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 25. februar 2005.
sandet til Hvad sker der, når man arbejder uden en it-strategi? For Det Kongelige Teaters it-chef, Thomas Jean Penter, og den fire mand store it-afdeling har det betydet stress, overarbejde og svære prioriteringer.
Af Line Ørskov
Det kan virke som en selvfølgelighed. Alle virksomheder har en it-strategi - nedfældet på papir, forankret i ledelsen og skabt af forretningen og it-afdelingen i en skøn forening.
Det er det ikke.
I den virkelige verden er der servere at passe, brugere at supportere og projekter at gennemføre. Den daglige drift tager over, og det strategiske arbejde må vente. For it-chef for Det Kongelige Teater Thomas Jean Penter har manglen på en it-strategi haft konsekvenser i from af stress og overarbejde. Efter fem år på posten, uden en fastlagt plan for den fire mand store it-afdelings arbejde, er afdelingen nu, med hans egne ord "sandet til".
- I en virksomhed uden en overordnet strategi eller prioriteringsliste skyder projekterne op, nedefra og ude i de forskellige afdelinger. Man mister overblikket, og det er der, vi er nu, fortæller Thomas Jean Penter.
Det seneste halvandet år har Det Kongelige Teaters it-afdeling for alvor følt konsekvensen af den modernisering, kulturhuset gennemgår i disse år. Afdelingen har stået i spidsen for at opbygge en ny serverpark, at udskifte hele netværket, at installere IP-telefoni, at komme i gang med en ny portalløsning til samtlige 900 brugere og at etablere Citrix til 380 brugere. Sidstnævnte har it-afdelingen valgt som den fælles platform for det gamle teater, det nye operahus, det endnu ikke færdige produktionshus og det nye skuespilhus, som ventes færdige i henholdsvis 2005 og 2007.
- Vores problemstilling er meget enkel, og der er sikkert mange andre, der står i samme situation. Vi vil gerne give brugerne, hvad de forventer, men opgaverne, projekterne og ikke mindst behovet for support bliver til stadighed mere og mere tidskrævende, siger han.
Det Kongelige Teater oprettede sit netværk i 1997. Det begyndte som de fleste netværk med få tilkoblede administrative systemer og tilsvarende få brugere.
Som så mange andre it-chefer har Thomas Jean Penter imidlertid været vidne til, hvordan antallet af applikationer og brugere på netværket er eksploderet i takt med udviklingen af software, der på den ene eller anden måde understøtter forretningsprocesser. Selv om der bliver hentet ekstern bistand fra konsulenthuse, står ressourcerne ikke mål med opgavernes omfang, og for Thomas Jean Penter samt resten af Det Kongelige Teaters it-folk kulminerede arbejdsbyrden i efteråret.
- På et tidspunkt var ventetiden for almindelig support oppe på fire uger. Det var en stressende periode. Hver eneste dag, jeg mødte på arbejde, vidste jeg, at en ny person, der havde ventet fire uger på at få løst et problem, ville ringe og rykke. Det var forfærdeligt, siger han.
Konsekvenser var der flere af. Overarbejde i afdelingen har været den mest synlige. Der har været dage, hvor alle it-folk måtte arbejde 16 timer for at bringe supportpuklen en smule ned.
Den svære dans med ledelsen
Og så var der prioriteringerne. For at følge med bedst muligt, begyndte Penter at foretage løbende vurderinger af, hvilke projekter, brugere og supportopgaver, der skulle løses hvornår. Da supportproblemerne var på deres højeste, blev afdelinger og brugere på den måde nogle gange prioriteret frem i køen i forhold til kollegaerne i andre afdelinger. Det var vurderinger, han ikke ønskede at foretage.
- Det kan lyde, som om jeg vil lægge ansvaret fra mig. Det vil jeg ikke, men det betyder, at jeg prioriterer forretningen, og i min verden er det helt galt. Forretningen skal prioritere, hvordan it-afdelingen bruger de ressourcer, der er tilgængelige, så vi bedst muligt understøtter netop forretningen. Den anden vej rundt sidder vi jo og beslutter, hvad der er vigtigt for forretningen. Det er ikke vores område, konstaterer it-chefen.
Thomas Jean Penter ønsker ikke, at ledelsen skal være statister, men aktive medspillere i planerne for, hvordan it skal bruges og prioriteres på Det Kongelige Teater. Så mens alle, der bogstaveligt talt er noget ved musikken, brugte årets første måned på at gøre klar til åbningen af det nye operahus, brugte han tiden på at skrive en it-strategi, som inddrager kulturinstitutionens ledelse som beslutningstagere til nye it-initiativer.
- Selvom der er opbakning fra ledelsen, kan man godt mærke, at der ikke udvises lige stort engagement fra alle cheferne, når talen falder på it. Det er som om, det er svært at forstå sammenhæng mellem it og forretningen, og som it-mand kan det være vanskeligt at forstå.
- Det er dog for let at lægge alt ansvaret på ledelsen. Som it-ansvarlig burde jeg have set den udvikling, som er kommet snigende. Siden min ansættelse i 2000 har Det Kongelige Teater udviklet sig fra benytte it på en forholdsvis simpel måde til at gøre brug af it som et strategisk redskab. Dengang var indstillingen mere "det skal bare virke".
Planen
Med it-strategiplanen, der præsenteres for ledelsen efter dette magasins deadline, håber han at opnå en stærkere styring af it-budgettet og afdelingens ressourcer. Central i it-strategien er ideen om at nedsætte en tværfaglig styringsgruppe og et koordineringsråd.
Styregruppen skal bestå af en kunstnerisk chef, økonomichefen og it-chefen. Det er her, projekter og investeringer vurderes, og hvor it-strategien jævnligt skal gennemgås og revideres i forhold til udviklingen.
- Hvert projekt skal vurderes efter en fastlagt skabelon i styrerådet. Hvad koster det? Hvilken værdi giver det til Det Kongelige Teater at få det gennemført. Har vi kompetencerne, og hvor mange ressourcer har vi i afdelingen? Det er alle sammen spørgsmål, som vi bliver nødt til at tage stilling til, før projekterne går i gang.
Han satser også på, at strategien og samarbejdet med den kunstneriske ledelse vil genetablere noget af it-afdelingens goodwill, som forsvandt på grund af ventetiderne på support til de mange nye installationer.
Det Kongelige Teaters it-strategi er kommet godt fra start. Ifølge Penter har husets økonomichef, Niels Peter Hermansen, allerede givet tilsagn om, at han vil indtage pladsen i styregruppen, og planen skal nu præsenteres for de kunstneriske chefer.
- Vi er ikke proaktive nu og har ikke været det længe. Det betyder, at vi som afdeling har svært ved at være dem, som hjælper ledelsen med at tegne de store linier i forhold til it. Med en strategi og et strategisk samarbejde håber vi at kunne leve op til vores vision om at samle Det Kongelige Teater gennem it, siger Thomas Jean Penter.
Billedtekst:
- Vi vil gerne give brugerne, hvad de forventer, men opgaverne, projekterne og ikke mindst behovet for support bliver til stadighed mere og mere tidskrævende, siger it-chef for Det Kongelige Teater, Thomas Jean Penter.
Foto: Torben Klint
Billedtekst:
Med en strategi og et strategisk samarbejde håber vi at kunne leve op til vores vision om at samle Det Kongelige Teater gennem it, siger Thomas Jean Penter.
Foto: Torben Klint
