Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 25. februar 2005.
udbytte: Hvad gør man, når forældede systemer ikke understøtter forretningsgangene og antallet af applikationer og it-driftsbudgettet er løbet løbsk? ATP har kastet sig ud i et fem år langt it-arkitekturprojekt. To år inde i forløbet er det
begyndt at give afkast.
Efter at have manøvreret i et oprørt hav af ureguleret udvikling, en uoverskuelig systempark og forældede arbejdsgange har ATP's it-direktør Frank Olesen set lyset. To år inde i ATP's omfattende arbejde med virksomhedens it-arkitektur, er han en sand troende i den bevægelse, der argumenterer for, at arbejdet med it-arkitekturen er blandt de mest effektive styringsredskaber, den moderne it-chef har til rådighed.
- Hvis du ikke har en it-arkitektur, har du ikke nogen fremtid. Du udvikler noget i en retning og noget andet i en tredje. Du åbner for fejlinvesteringer og mangler overblikket over, hvordan du bedst kan understøtte forretningen, siger han.
Sammen med afdelingschef for it-arkitektur, Richard Haagensen, står han i spidsen for ATP's fem år lange arkitekturprojekt, der skal munde ud i implementeringen af tre nye, store kernesystemer.
18 personer fra den 230 mand store it-stab er under ledelse af Richard Haagensen sat af til at kortlægge forretningsprocesser, vælge nye kernesystemer, analysere gamle implementeringer, definere reglerne for fremtidigt integrationsarbejde, vælge udviklingsplatforme og designe sikkerhedsinfrastrukturen - kort sagt til at designe en komplet it-arkitektur fra bunden i samarbejde med forretningen.
- Når du skal have 230 mennesker til at løfte i flok i it-arbejde, nytter det ikke noget, at du står med lige så mange meninger og metoder til, hvordan det skal gøres. Når vi diskuterer, hvordan arkitekturen skal skrues sammen, er alle meningerne velkomne, men når en beslutning er taget, er det altså det sæt spilleregler, der gælder. De regler kan selvfølgelig revideres, når vi bliver klogere, men som udgangspunkt står de fast og skal sikre, at det, vi investerer i nu, holder ti-femten år ud i fremtiden, siger Richard Haagensen.
Mens muligheden for at begynde helt forfra muligvis er enhver ambitiøs it-chefs hemmelige drøm, kan projektets finansiering gå hen og blive problematisk uden ledelsens opbakning. Hos ATP var arkitekturprojektet da heller ikke drevet frem af it-afdelingen men af et forretningsinitiativ i ledelsen.
to nye strategier
I 2003 arbejdede topledelsen hos ATP simultant med en ny strategi for forretningen og en ny strategi for it-afdelingen. Det stod hurtigt klart, at de målsætninger, som forretningen havde, ikke ville kunne nås med de eksisterende kernesystemer.
Det er velkendt, at ATP administrerer en række ordninger for det offentlige, for eksempel ATP og Feriekonto. Mindre kendt er det, at ATP også fungerer som servicebureau. Her varetager de administrationsopgaver for selvstændige pensionskasser, blandt andre Industriens Pension og Pension Danmark.
- Det er et helt andet marked. Her konkurrerer vi os til ordrerne, og det er et marked, hvor vi bliver nødt til at have moderne it-systemer, siger Richard Haagensen.
Ifølge Richard Haagensen er det blandt andet ønsket om nemt at kunne overtage administrationen, hvis det skulle blive attraktivt, der står højt på de selvstændige kundernes ønskeliste.
3270 grønne skærme
Moderne systemer er ikke den mest oplagte beskrivelse af ATP's systempark. Ifølge Ricard Haagensen har man traditionelt været tilhænger af "3.270 grønne skærmbilleder i et mainframemiljø".
Resultatet af ledelsens strategiproces blev derfor, at man skulle udskifte husets store kernesystem til administration og forsikring, ERP-systemet og CRM-installationen. I kølvandet på systemplanerne besluttede man at lave en it-arkitekturplan for at sikre, at de investeringer, der blev foretaget, vitterligt ville bringe de forventede forretningsfordele uden at drukne i ATP's gamle systemkompleks. Samtidig skulle de være fleksible nok til at håndtere fremtidens it-udvikling uden at blive forældede efter en kort årrække.
Så i efteråret 2003 satte Richard Haagensen satte sig sammen med resten af arkitekturholdet og begyndte arbejdet. Første opgave var at få beskrevet, hvad systemerne skulle kunne
Da ønskerne var på plads, sammensatte gruppen et dokument, der udstak rammerne for, hvordan systemerne skulle hænge sammen, hvordan man ville arbejde med serviceorienteret arkitektur og få kommunikationen med brugerne til at ske via portaler.
De oprindelige tanker blev også givet videre til de leverandører, der gennem EU-udbud var blevet valgt til at byde på kernesystemerne. I 2004 var der to mulige leverandører.
Styr på leverandører
Det var ved forhandlingerne med leverandørerne, at et års investeret tid i arbejdet med it-arkitekturen begyndte at give pote.
- Det var et fantastisk grundlag for de samtaler, vi havde med leverandørerne. Fordi vi havde lavet forarbejdet og nedfældet principperne for vores arkitektur, blev diskussionerne langt mere ligeværdige i stedet for, at vi konsekvent skulle være et skridt bagefter, når de foreslog noget. Det handler ikke om at være arrogant, vide det hele på forhånd og være ud af stand til at lytte, men vi vidste, hvor vi ville hen, og det gjorde forhandlingerne mere effektive, siger Richard Haagensen.
I forbindelse med indkøb af nye systemer i fremtiden vil arbejdet med at opstille kravspecifikationer være lettere, fordi en lang række elementer i systemetdesignet på forhånd vil være givet af it-arkitekturen.
I 2004 valgte man leverandøren IBM/Edlund. Som arbejdet med arkitekturen skred frem, stod det klart, at de fordele, som it-afdelingen forventede at høste ved implementeringen af de nye systemer og arkitekturen, ikke ville materialisere sig i den daværende organisationsstruktur.
Gentænke organisation
ATP var organiseret efter 11 forskellige ordninger. Feriekonto for sig, ATP for sig og så fremdeles. Det var 11 siloer, der alle ville have løst de samme ting på 11 forskellige måder.
- Udbetalinger, for eksempel. Det foregik på fem forskellige måder i forskellige systemer, der var udviklet til at matche den pågældende ordning ned til mindste detalje, i stedet for bare at anerkende, at der er et krav og få pengene udbetalt. I den organisationsstruktur er det så godt som umuligt at reducere kompleksiteten, som var et af målene for de nye kernesystemer og arkitekturen generelt, siger Richard Haagensen.
Den erkendelse fik ham til at gå til ledelsen med budskabet om, at en succesfuld implementering krævede ændringer i organisationen. De samme overvejelser gik ledelsen med.
- Det stod klart, at de måtte signalere, hvordan virksomheden skulle organiseres, før vi gik i gang med at konstruere systemerne. Det betød, at vores arbejde med arkitekturen endte med at skubbe på ledelsens tanker om ændringer. Ved at omstrukturere arbejdsgangene er vi nu endt med en langt mere fleksibel organisation, hvor kundeservice foregår et sted uanset ordning, hvor der er et sted, som håndterer udbetaling af krav, og et sted, der arbejder med forsikringer.
På den måde opnår man, ifølge Haagensen, at både systemer og arbejdsprocesser er blevet gjort nemmere at integrere, og der er blevet færre systemelementer at tage hensyn til.
- Det er dyrt at vedligeholde mange forskellige applikationer og protokoller. Her er en metode til at få rationaliseret og sparet på driftsbudgettet. Inden vi begyndte på arkitekturarbejdet, var vores driftbudget ved at løbe løbsk.
Højrisikoprojekt
I 2008 lukkes der definitivt ned for de sidste gamle kernesystemer i ATP, og de nye vil være endeligt implementeret i virksomhedens nye arkitektur. I arkitekturen er man stadig i gang med at beskrive samtlige forretningsprocesser i virksomheden, udviklingsværktøjerne skal på plads og webservises-kommunikationen skal defineres. Der er stadig lang vej, og i it-afdelingen er man klar over, at indsatsen er høj. I løbet af projektet har man fået støtte fra diverse konsulenthuse og arbejdet tæt sammen med ledelsen.
- Det her er et højrisikoprojekt. Vi ændrer mange ting på en gang. Ikke bare systemerne, men også hele den måde, vi tænker sikkerhed, integration og udvikling på. Et er at bruge tid på at lave en ny it-arkitektur, noget andet er at få den implementeret. Det tager tid, og du kan ikke gøre det uden ledelsens opbakning, siger Richard Haagensen.
For Frank Olesen er slutmålet mere værd end indsatsen.
- Enhver, der har en blanding af systemer og hardware, der hænger sammen, har teoretisk set en arkitektur, den er bare ikke nødvendigvis særlig pæn. Den planlagte arkitektur er alt andet lige nemmere at arbejde med. Det er din plan for fremtiden, og gør it langt mere brugbart for virksomheden, siger han.
Billedtekst:
Man har ikke en fremtid, hvis man ikke har en it-arkitektur, mener it-direktør Frank Olesen (tv.) og afdelingschef for it-arkitektur, Richard Haagensen, fra ATP.
Foto: Torben Klint
