Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 26. november 2004.
Den 11. juni 2003 er Jakob Kraglund på ferie med familien på den græske ø Rhodos. Det er her, han får besked om, at borgerrepræsentationen i København har givet sin endelige godkendelse af Accentures tilbud på ordren om kommunens nye lønsystem.
- Da det endelig sker, tænker jeg, at det her, det er fantastisk. Det er den mest spændende ordre, jeg nogensinde har været med til at hente hjem og en af de mest spændende opgaver i markedet overhovedet.
For Accenture kan aftalen stort set ikke være bedre. Ud over ordren på et løn og human resource-system outsourcer Københavns Kommune lønanvisningen for de godt 50.000 ansatte til Accenture. Det er præcis den type ordrer på business proces outsourcing - BPO, som selskabet ønsker, både i Danmark og internationalt. Samtidig er kontrakten vundet for næsen af stærke konkurrenter som IBM, CSC og ikke mindst KMD, der er tæt på at have monopol på markedet for kommunale lønsystemer i Danmark.
Der er dog ikke tid til at feste, efter kontrakten er skrevet under. Kommunens gamle KLP-lønsystem fra KMD skal udfases, og Accenture har nu mindre end et år til at få det nye Oracle-system designet og gjort køreklart. Allerede den 19. juni begynder Jakob Kraglund arbejdet med at bemande de projekthold, som dels skal få systemet op at køre og dels få den organisation, som skal håndtere lønanvisningen, på plads.
At bygge en organisation
Hanne Brinch er på barsel med sit andet barn, sønnen Rasmus, da hun først hører om ordren. Gennem de otte år, hun har arbejdet hos Accenture, har hun specialiseret sig i CRM og human performance-arbejde. Hun har været konsulent på organisationsarbejde ved store systemimplementeringer hos virksomheder som BRFkredit.
- Jeg læste på en intern mail, at vi havde vundet, og min umiddelbare reaktion var, at det var en virkelig spændende ordre. Det var en anderledes opgave i forhold til at arbejde ude hos kunderne, her var chancen for at arbejde med sin egen organisation.
Så da Jakob Kraglund tilbyder hende at blive leder for den del af projektet, der skal opbygge den nye organisation til lønanvisning, takker hun ja. Lønanvisningen skal ikke bare være for Københavns Kommune, men også fremadrettes, så den kan tage sig af løntjenester for andre, kommende kunder.
- Det er et stort, komplekst system og en stor, kompleks kunde, og den kompleksitet appellerer vel til enhver konsulent, som kan lide en udfordring, siger hun.
Hanne Brinch begynder på projektet den 1. september 2003, datoen hvor Accenture officielt overtager lønanvisningen, der stadig kører på det gamle system.
Hendes første opgave er at få de knap 100 løn- og systemarbejdere fra Københavns Kommune ind i Accenture. De skal udgøre basen for den nye organisation.
Mens Hanne Brinch får det nye hold på plads, er Jesper Runge gået i gang med designarbejdet på det nye Oracle-lønsystem.
Med speciale i human resource management og Oracles lønsystemer er den tidligere konsulent i PricewaterhouseCoopers selvskreven til en plads på designholdet. Han bliver ansat til projektet i juni med titlen systemarkitekt.
- Det er spændende at være med helt fra starten, hvor det eneste, du har, er en tommetyk kontrakt. Ud fra den skal du designe, bygge og implementere et nyt system.
Første opgave for Jesper Runge er at få skruet løsningsbeskrivelsen til Københavns Kommune sammen. Kommunens ønsker skal, krav for krav, designes i det nye system.
start i juni
Den 1. juni 2004, efter et års intenst arbejde med at opbygge lønsystemet og den organisation, der skal håndtere lønanvisningen, lukker Accenture ned for det gamle KMD-system. Lønsystemet fra Oracle skal prøve kræfter med den virkelige verden, og hos Accenture er spændingen på bristepunktet.
Københavns Kommune har cirka 5.000 timelønnede ansatte, der får udbetalt deres penge hver 14. dag, og som den første lønkørsel på det nye system følges 14. dags-
betalingen med stor opmærksomhed. Ikke mindst fra Kraglund, der i mellemtiden har overtaget posten som administrerende direktør:
- Vi kunne ganske enkelt ikke få informationer nok. Hvor mange brugere har været inde i systemet? Hvor mange transaktioner har der været?
Hos systemdesignerne venter Jesper Runge forventningsfuldt ved telefonen.
- Jeg regner med, at nu vil der komme en masse opkald fra forvaltningerne, der har spørgsmål og brug for assistance, men det gør der ikke rigtig.
For de første lønkørsler, både 14-dages-lønnen og månedslønnen sidst i juni, går godt. Der er enkelte fejl, men kommunen er som udgangspunkt tilfreds, og hos Accenture er der stor lettelse.
- Det var meget bedre, end jeg havde turdet håbe på. Jeg ved ikke, om det er bagklogskabens klare lys, der taler her, men jeg tror, jeg tænkte, at det næsten var for godt til at være sandt, siger Jakob Kraglund.
Den fornemmelse viser sig at holde stik. Selv om lønudbetalingerne er gået godt, er juni måneden, hvor de første tegn på grus i maskineriet begynder at dukke op.
Fra systemteamet kommer der meldinger om problemer med de data, der er overført fra kommunens tidligere leverandør, KMD, blandt andet data om ferie. Deres oplevelse er, at der mangler data, og at der er fejl på data flere steder. Samtidig er de systemredskaber, KMD har leveret, og som skal bruges til at til at konvertere data fra KMD-systemet til Oracle-løsningen, ifølge systemfolkene ikke gode nok. De bruger nu tid på at skrive egne konverteringssystemer.
Juli-eskalering
I begyndelsen af juli begynder antallet af opkald fra kommunens ansatte til lønmedarbejdere i Hanne Brinchs afdeling at stige. De fleste handler om problemer i lønningerne.
- Når det berører folks løn, er det en alvorlig sag, så vi må have overblik over, hvad det er, der sker.
Det viser sig dog sværere end som så.
Medarbejderne i lønanvisningen er garvede lønfolk fra Københavns Kommune, men frustrationen begynder at brede sig, fordi det ikke er klart, hvorfor fejlene opstår.
I midten af juli bruger medarbejderne i lønanvisningen uhensigtsmæssigt meget tid på opkald fra Københavns lønmodtagere og for lidt tid på almindelig sagsbehandling. Hanne Brinch erkender, at der må gøres noget.
- Der bliver taget en beslutning om at få etableret et decideret kontaktcenter. Et center, der hele tiden har været i planerne, men som nu må fremskyndes. Jeg tænker, nej, det kan ikke passe. Vi har arbejdet så hårdt på projektet, skal det nu til at gå galt? Og så forsøger vi at løse problemet.
Centret bliver etableret før tid, og det betyder, at meget arbejde foregår manuelt. Det store, digitale projekt bliver præget af fotokopier, bilagsark og stakke af papir.
- Det er en hård og besværlig tid. Vi har ganske enkelt ikke nået at få etableret det sagshåndteringssystem og telefonsystem, som vi skal bruge til kontaktcenteret. Samtidig arbejder hele holdet hårdt med at få udbetalt de manglende lønninger.
På systemteamet er man nu begyndt at indkredse en af synderne i systemet. Ud over problemerne med data fra KMD er modulet Retro i det nye system også en kilde til fejl. Retro skal regulere løn bagud i tid, men når det justerer i juli for et lønelement, der er sket i juni, er beregningerne forkerte.
Mediestorm i august
Og for den månedsløn, der kommer i slutningen af juli, får det store konsekvenser. Antallet af fejl eksploderer. Cirka 20.000 af kommunens 50.000 ansatte må gå ind i august måned med fejl enten i deres løn, på deres lønseddel eller begge dele, og nu er medierne begyndt at interessere sig for sagen.
Den 31. august griber TV2/Lorry historien. Inden da har den kørt sporadisk i aviserne, men med tv-indslaget blæser det op til mediestorm. Lorry rapporterer, at tæt ved 2.000 af kommunens ansatte ikke har fået deres løn, og at der er fejl hos endnu flere.
Hos Accenture er man uforberedt på styrken af opmærksomheden, der følger. Kraglund vælger en strategi, hvor det eneste citat, der kommer i pressen, er, at: Accenture beklager, og at der arbejdes hårdt på at løse problemet.
- Hvis du ser på vores udtalelser i begyndelsen, er det tydeligt, at vi mildt sagt er på hælene. Når man ikke står frem og siger noget, ender andres version af sagen med at blive sandheden, siger han.
Det magiske tal i pressen bliver, hvor mange mennesker der er berørt af fejl, uanset om det handler om 10 øre eller 10.000 kroner. Hos Accenture har man været mere opmærksom på størrelsen af fejlene.
- I vores problemløsning fokuserer vi på bundlinien, på hvor meget folk får forkert. I forhold til medierne viser det sig at være det helt forkerte tal at se på.
Også for konsulenterne på projektet er medieopmærksomheden mere end uvelkommen.
- Det er svært at se et firma, som jeg er stolt af, udstillet på den måde. Der er flere gange, hvor jeg har lyst til at råbe: Hør! Så slemt står det ikke til, og er I ikke klar over, hvordan vi knokler? siger Hanne Brinch.
Den stadige strøm af negativ omtale begynder at tære på Accentures medarbejdere, også Jesper Runge, der har været med til at designe systemet.
Den 1. september, dagen efter, at det første Lorry-indslag har kørt, møder han på arbejde og får at vide, at projektet har været omtalt. Han sætter sig og ser indslaget på nettet.
- Jeg er forbløffet. Jeg kan overhovedet ikke genkende det billede, der bliver tegnet. Jeg tænker, at de fejl, der bliver udpeget er indberetningsfejl, der ikke har noget med selve systemet at gøre. Det er ikke rart at have arbejdet så hård på noget i så lang tid, og så står der en på tv og siger, at det, man har lavet, er forkert.
September sidste chance
Mens overskrifter som "Lønkaos i København" og "Lønfarcen i København" bliver ved med at dukke op i medierne, er det gennem august lykkedes systemteamet og holdet i lønanvisningen at reducere antallet af fejl i månedens lønkørsler, så det ved udgangen af august er knap 14.000 af kommunens ansatte, som er ramt. Det er en forbedring, men den er langtfra god nok. Det står klart for Jakob Kraglund, at der skal gøres noget drastisk inden næste lønkørsel.
Mens medierne skriver, er fagforeningerne gået ind i sagen, og der er nu også politisk pres for at få problemerne løst.
- I starten af september ved vi, at vi ikke kan forsætte ad samme spor, som vi har fulgt. Der skal gøres noget markant anderledes. Vi har ikke ret meget tålmodighed tilbage fra kommunen.
I weekenden op til den 6. september sætter Kraglund sig sammen med resten af ledelsesholdet og udarbejder en handlingsplan, der skal redde projektet.
Om mandagen møder han og partner i Accentures offentlig sektor-division Peter Mogensen op på Københavns Rådhus, hvor direktør i Økonomiforvaltningen Bjarne Winge venter sammen med vicedirektør Jimmy Kevin Pedersen.
- Jeg har det egentlig o.k. med at gå ind i det møde, men det er tydeligt, at vi ikke har meget tid tilbage at løbe på. Stemningen er alvorlig og fokuseret, siger Kraglund.
Handlingsplanen har to nøgleelementer.
For det første skal indsatsen nu udelukkende gå på at reducere antallet af fejl.
- Alt andet træder i baggrunden, og en af de ting, der midlertidigt bliver nedprioriteret, er at rydde op i de fejl, der er sket i de første måneder. De bliver på konsulentsprog flyttet "ud af kritisk vej".
Den anden del af planen går ud på at få international backup til projektteamet.
Hos Accentures internationale organisation er Chief Operating Officer i offentlig sektor-divisionen Juan Domenech godt klar over, at ikke alt er, som det skal være i Danmark. Jakob Kraglund har været i løbende kontakt med ham gennem projektet, men i september kommer et opkald, der skiller sig ud.
- Jeg må sige til ham, at vi har en krisesituation, at vi har brug for at lave et turnaround, og at det skal ske meget hurtigt. At vi har brug for flere ledelsesressourcer, flere folk til systemholdet og flere til arbejdsprocesserne omkring løn.
Kraglund får sit ønske opfyldt, og det er der hårdt brug for i den danske organisation.
Accentures konsulenter og resten af medarbejderne på projektet har nu arbejdet intenst med problemløsningen over en måned, og flere er ved at nå grænsen for, hvad de kan yde. Kraglund har meddelt familien, at tingene lige nu drejer sig om Købehavns Kommune. Alt andet må vente. Han arbejder tæt på 100 timer om ugen. Hanne Brinch mærker også presset.
- Jeg søger flere gange hjem for at få noget styrke hos min mand og læsse af. Vi taler om, at jeg har svært ved at finde energien. Ikke bare til mig, men også til at motivere mit team. Jeg aner ikke, hvor meget overarbejde jeg har i den her periode. Det er hver dag. Min mand trækker et stort læs, og dagene i daginstitutionen er længere, end hvad jeg normalt vil acceptere for mine børn. Arbejdet som konsulent er ikke et
8-16-job, men det ekstreme omfang, overarbejdet tager i september, er ikke noget, som jeg ønsker at gentage.
Den tiltrængte assistance kommer blandt andet i form af skotske Jim Burke. Han er i gang med en række projekter over hele Europa, da han får en opringning fra Juan Domenech.
Med 18 år hos Accenture har Jim Burke status som veteran udi vanskelige projekter. Hans rolle hos selskabet er at sikre, at projekterne bliver leveret så glidende og smertefrit som muligt.
Officielt er hans titel Delivery Lead.
Uofficielt: Brandslukker.
- Jeg kan godt huske, da vi vandt ordren med København. Det blev fejret, fordi det var den første store europæiske BPO-
kontrakt, vi har fået i den offentlige sektor, men ellers har projektet ikke været inde på min radar.
Det er det heller ikke, da Domenech ringer og fortæller Jim Burke, at han har været i kontakt med ledelsen i Københavns Kommune.
- Det er stærkt formulerede bekymringer, der er kommet fra kommunen. Ordene er ikke svøbt i høflighedsfraser, og det plejer at være et sikkert tegn på, at noget er galt.
Jim Burke lander i Københavns Lufthavn den 8. september, to dage efter at nødplanen er blevet præsenteret for kommunen. Han udgør sammen med nordmanden Kristian Larsen den ledelsesmæssige del af det internationale assistancehold. Holdet tæller i første omgang 25 mand, der kommer fra hele verden. Mens Kristian Larsen tager sig af den operationelle side af problemerne, går Jim Burke i gang med systemerne.
- Det første, jeg kan huske, er stemningen i lokalet hos systemteamet. Der er meget stille, meget fokuseret, og alle har ekstremt travlt. De arbejder sent og er tydeligvis trætte og stressede.
Jim Burke går sammen med projektlederne på systemteamet i gang med at implementere den nødplan, som blev fremlagt.
- Det står hurtigt klart for mig, at man har valgt den rigtige vej, så jeg kommer ikke ind og siger, at alt er forkert og laver om på planen. Men der er brug for yderligere justeringer, hvis den skal lykkes.
En af de første ting, han sætter i værk, er at fjerne ledelsesansvar fra skuldrene af de folk, der arbejder med fejlretningen. På grund af presset bruger flere på holdet tid på planlægnings- og bemandingssopgaver, samtidig med at de skal finde og rette fejl i systemet. Jim Burke giver ledelsesopgaverne til de nye, internationale folk og letter presset.
Det går også hurtigt op for Jim Burke, at der er reelle tekniske problemer i systemerne, og der etableres en time-for-time-handlingsplan for forløbet i systemretningen.
Systemfolkene kæmper stadig med et efterslæb af arbejde, som skyldes problemerne med data fra det gamle system, og antallet af fejl forårsaget af Retro-modulet er overraskende stort. Accenture har taget modulet ud af drift og må køre systemtestene og reguleringer på systemer, de selv har skrevet, som skal simulere funktionerne i Retro.
- Min største bekymring her i midten af september er, at vi fejler. Selvom vi er så godt som sikre på, at de systemmæssige indsatsområder, vi har valgt, er de rigtige, er der stadig en række ukendte faktorer, som vi skal teste før den næste lønkørsel. Den skal sættes i gang den 20. september, så vi kæmper virkelig mod uret. Hvis vi har valgt en forkert løsning, så har vi et stort problem. Folks lønninger er i risikozonen, og det samme er vores ry, fortæller Jim Burke.
Oktoberopklaring
Den gode nyhed er, at indsatsen fra systemholdet og lønmedarbejderne, der har kæmpet med at lave manuelle rettelser, virker. For septembers lønkørsler er knap 1.200 personer påvirket fejl, og den positive tendens fortsætter i oktobers lønkørsler, hvor antallet af fejl kommer under de 250, som kommunen har sat som maksimumgrænsen for, hvad den vil acceptere.
For konsulenterne hos Accenture er sagen dog langt fra slut. Foran dem venter nu arbejdet med fortsat at udbedre systemet, efterforske de systemfejl, der bliver ved med at opstå, og ikke mindst rydde op i de fejlbehæftede lønninger fra månederne med fejl.
I lønteamet hos Hanne Brinch er medarbejderne gået i gang med den møjsommelige opgave.
- Der er stadig en opsamling på juni-, juli- og august-lønnen. Det er et detektivarbejde, hvor vi i hver eneste sag skal finde ud af præcist, hvad der er gået galt. Det tager et par timer per sag, samlet kommer det til at tage mange uger.
På det hårdt prøvede systemteam forsøger Jim Burke at give medarbejderne luft ved fortsat at bringe nye kræfter fra den internationale organisation til projektet.
- I den grad vi nu kan, for der er stadig problemer, forsøger vi at give folk lidt fri. Vi har mennesker, som har arbejdet 18 timer i døgnet, syv dage om ugen i de sidste seks uger, og det er min fornemmelse, at flere har været ret tæt på kanten. Det er ikke en holdbar strategi. Folk knækker under de omstændigheder.
Med de nye folk, der skal køres ind i projektet, forventer han ikke at holdet er oppe på fuld produktionsstyrke før udgangen af november.
Jesper Runge fortsætter i oprydningen som bindeled mellem brugere og udviklere af systemet. I efterspillet har hans rolle været at støtte de ansatte i lønanvisningen.
Når Jakob Kraglund skal sætte ord på, hvad der samlet set gik galt hos Københavns Kommune, bliver han stille og vender blikket ud mod det store, røde Svanemølleværk, der er udsigt til fra hans kontor på 8. sal i hovedkvarteret på Østerbro. De mentale tandhjul kører for fuld kraft for at komme på et svar, der ikke vil påvirke Accenture retsligt. For det juridiske efterspil kører for fuld styrke og på flere fronter. Det er stadig ubesvaret, hvor stort kommunens erstatningskrav til Accenture bliver. Det samme er spørgsmålet om betydningen af problemerne med de data, som KMD har leveret til Accenture, og om Accenture vil kræve kompensation hos leverandøren af lønsystemet, Oracle. Til alt det har Jakob Kraglund ingen kommentarer.
- Vi har ikke været vant til at være en selvstændig part i en sag, som vi har været her. Vi har traditionelt stået bag kunden og hjulpet med at håndtere kommunikationen udadtil. Jeg har lært, at reglerne er helt anderledes i store, offentlige projekter. Du er helt fremme, og der kan være perioder, hvor du er helt alene.
Billedtekst:
Det er svært at se et firma, som jeg er stolt af, udstillet på den måde. Hanne Brinch
Foto: Torben Klint
Billedtekst:
Når man ikke står frem og siger noget, ender andres version af sagen med at blive sandheden. Jakob Kraglund
Foto: Torben Klint
Billedtekst:
Jeg er forbløffet. Jeg kan overhovedet ikke genkende det billede, der bliver tegnet. Jesper Runge
Foto: Torben Klint
Billedtekst:
Vi arbejder hårdt på at nedbringe antallet af fejl. Vi skal ned på et lavere niveau. Jakob Kragelund, direktør Accenture
Foto: Torben Klint
Billedtekst:
Det første, jeg kan huske, er stemningen i lokalet hos systemteamet. Der er meget stille, meget fokuseret, og alle har ekstremt travlt. Jim Burke
Foto: Torben Klint
Boks:
Det er den 18. juni 2003. Der er champagne i glassene, kransekage og højt til loftet i de gamle, stemningsfulde mødelokaler på Københavns Rådhus. Jakob Kraglund, Accentures ansvarlige for offentlige opgaver, og Thomas Hartwig, firmaets administrerende direktør, står over for tre topchefer fra Økonomiforvaltningen. De to parter har lige skrevet under på en aftale om et nyt lønsystem og outsourcing af al kommunens løn- og pensionsanvisning til Accenture.
Et år, to måneder og 19 dage senere er Jakob Kraglund, nu administrerende direktør, tilbage på rådhuset, men det er ikke for at drikke champagne. På forvaltningsdirektørens kontor skal han fremlægge Accentures nødplan for det nye system. I den tid, der er gået,
er projektet forvandlet fra en succeshistorie til et af årets mest udskældte it-projekter. Accentures ry er på spil, og efter et års intenst arbejde er selskabets konsulenter på grænsen til at bukke under for presset.
Boks:
Eftermælet?
Hvad tror du, sagen om Københavns lønsystemer kommer til at betyde for Accenture i Danmark?
Jim Burke: Jeg er positiv. Dette er ikke det værste system, jeg har arbejdet på, og vi har bevist, at vi ikke opgiver projekter, selv om der er problemer.
Hanne Brink: Jeg tror, folk vil huske det som en stor bedrift, at vi fik vendt denne her situation. Når støvet har lagt sig, tror jeg, vi vil huske det som en sejr.
Jesper Runge: Jeg får aldrig en opfattelse af, at der er problemer i projektet. Vi har et lønsystem, der på trods af enkelte fejl fungerer. Der er ikke noget tidspunkt i hele forløbet, hvor jeg tænker: "Hov, det her gik godt nok galt". Om et halvt år er der kommet en ny sag i medierne, og vi vil blive husket for, at vi kunne håndtere et så komplekst system som lønsystemet til Københavns Kommune.
Jakob Kraglund: Jeg tror ikke, det får en negativ effekt. Den måde, vi reagerer på i situationen, er vigtig. Vi viser, at vi kan trække på vores globale organisation, når vi har brug for det, at vi fokuserer på at løse problemet, i stedet for at stoppe op og skyde til højre og venstre. Det tror jeg godt, at man kan forklare omverden.
Billedtekst:
Administrerende direktør Jakob Kraglund tror, at Accenture trods alt kan få noget positivt ud af alle problemerne.
Foto: Torben Klint
Boks:
De vil blive husket for brøleren
Jess Myrthu, kommunikationsrådgiver i Jøp, Ove & Myrthu, vurderer, at Accenture kun vil blive husket for de ting, der gik galt.
- Generelt i en sag af denne karakter huskes man kun for brøleren. Sådan er vi mennesker indrettet. Vi husker kun afvigelser fra normerne, og normerne er, når tingene kører, som de skal.
- Hvis du prøver at tænke tilbage, kan man stort set aldrig huske en sag, hvor tingene er kørt normalt, med mindre man har speciel interesse i området. Man kan til gengæld komme i tanke om en masse sager, hvor normerne har været overskredet.
- Specielt i en sag af den her karakter, som rammer medierne hårdt, hvor ganske almindelige mennesker optræder i medierne med en problemstilling, vi alle sammen kan forholde os til - vores løn og manglen på løn.
- I den situation er det meget vanskeligt for den anden side at komme til orde, selvom man har gjort en betydelig indsats og løst problemerne.
- Denne her sag kompliceres yderligere af, at for de fleste mennesker er det uforståeligt, at man ikke bare kan få et lønsystem til at fungere. Der skal kommunikeres, ikke bare til specialisterne, men også til den almindelige befolkning.
- Dem, der køber de store systemer i den offentlige sektor, er ikke nødvendigvis eksperter. Det er mange gange politikere, der er de endelige beslutningstagere, og de påvirkes af opinionen. Så hvis de hele tiden mødes af sætningen "Accenture ... var det ikke dem med?" er det et problem.
- For Accenture gælder det derfor om at få Københavns Kommune og de mennesker, der blev ramt, med ud og fortælle om sagen, når man har løst problemet.
Billedtekst:
For de fleste mennesker er det uforståeligt, at man ikke bare kan få et lønsystem til at fungere, vurderer Jess Myrthu. Pr-foto.
