Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 19. november 2004.
Da Jan Amtoft i 2001 tiltrådte som global it-direktør hos Lego, vidste han, at årsregnskabet, der skulle offentliggøres to måneder senere, ville vise et underskud på 1,1 milliard. Han vidste også, hvad han blev ansat til: At få styr på it-afdelingen, der var uhyggeligt dyr. Men ingen vidste, hvor stor turbulens og dyb en krise Lego blev kastet ud i de følgende år. De år, hvor Jan Amtoft skulle udtænke og gennemføre sin it-strategi.
Organisationen er stresset, plaget af udskiftninger og presset af en økonomisk hestekur, der vil trække tre milliarder kroner ud af omkostningerne over tre år. Inden for det seneste år er Legos topledelse udskiftet tre gange. Tilsvarende har tre forskellige haft ansvaret for det forretningskritiske område supply chain. Strategierne er ændret, og stort set alle væsentlige systemer i virksomheden er skiftet ud.
It-direktøren sidder der endnu.
- Jeg tænker hele tiden: "Hvad kan vi holde til? Kan firmaet kapere de ændringer, tage dem til sig og blive bedre?" Det forlader aldrig min radar, siger Jan Amtoft, der har til opgave at understøtte den omskiftelige og for tiden underdrejede organisation med it.
It var med i overskrifterne, da Lego i slutningen af oktober kom med sin seneste katastrofemelding: Endnu et milliardtab og endnu et dramatisk ledelsesskift. Problemer med indkøringen af et nyt supply chain management-system kostede et par hundrede millioner kroner i tabt omsætning.
Det var ikke første gang, Lego havde ørerne i it-maskinen. Året før Jan Amtofts ansættelse i 2001 var virksomheden snublet godt og grundigt i starten på sit store, strategiske it-projekt. I det første og største enkeltprojekt, udskiftningen af kernesystemet i virksomheden, begav virksomhedens ledelse sig ud på en opsigtsvækkende slingrekurs fra SAP til Oracle og tilbage til SAP igen inden for få måneder. Regningen blev på et tocifret millionbeløb plus ridser i den professionelle lak.
Legos økonomidirektør, Stig Toftegaard, havde underskrevet den endelige aftale med SAP få måneder før, den nye it-direktør tiltrådte. Forgængeren i jobbet, Karsten Steen Sørensen, havde fået nyt job og var rejst til USA. Således blev det såkaldte Lego Light - projektet med det erklærede mål at få et strømlinet og forenklet forretningssystem - sat i søen. Balladen om ERP-systemet kendte Jan Amtoft fra starten. Både den og det faktum, at han kom om bord, efter det første strategiske skridt allerede var taget, affærdiger han med et skuldertræk.
- Om det blev Oracle eller SAP, var jeg gnistrende ligeglad med. Og der er forskel på mennesker - på om de absolut selv vil skrive forordet til en bog, eller om de vil nøjes med at skrive selve romanen.
Jan Amtoft gik i gang med værket. Han satte sig ned derhjemme og skrev. I løbet af den første måned havde han lavet sin plan.
- Alt blev noteret ned i starten. Jeg har en stak noter derhjemme og også en tegning - sådan kunne it se ud, sådan skal it og forretning arbejde sammen, det her er målsætningerne. Dem snublede jeg over lige før sommerferien, mere end tre år senere, og 70 procent af planen er det, der er lavet.
Verdens dyreste it-afdeling
Ser man på resultattavlen, er det lykkedes at skære 30 procent af it-omkostningerne. Budgettet var, da han tiltrådte, på 475 millioner kroner. En McKinsey-rapport, han læste efter sin tiltræden, udnævnte Legos it-afdeling til en af verdens dyreste. Nu er den med knap 200 medarbejdere 100 færre, end den ville have været uden sporskiftet. Over halvdelen er hentet ved at transformere it-afdelingen til en mere effektiv enhed.
Forgængeren havde gjort et stort arbejde med organisationen allerede. Tidligere havde hver forretningsenhed sin egen it-afdeling, så der eksempelvis i Billund alene var 19 it-chefer i 1996. Det blev strømlinet og mere teknisk velfungerende. Jan Amtoft ændrede strukturen fra en regional til en funktionsopdelt organisation for at få bedre styr på det faglige. En stor del af besparelsen blev fundet uden for it-afdelingen ved, at den øvrige del af virksomheden blev bragt til at træffe forretningsmæssigt fornuftige beslutninger om it.
- Gennem de tre år har jeg brugt tid på at snitte til og beskære. Hele firmaet ser mig som Mr. 10 procent. Det er en rolle, jeg aldrig har haft før, siger Jan Amtoft.
It-direktøren sidder bag det hvide mødebord på kontoret i Billund og fortæller. Bygningen ligner et gymnasium fra 70'erne, noterer han med et grin og tilføjelsen, "godt at brunt bliver moderne igen". Selv kunne han forveksles med en gymnasielærer fra dengang - med sin olivengrønne fløjlsjakke, slipseløse ternede skjorte og holdninger i retning af, at livet er for kort til de store skrivebordes signaler om hierarki.
Slipset, der var et levn fra hans konsulentfortid, røg af efter et par år og bruges nu ikke engang ved kundemøder i København. Skrivebordet er lille og ydmygt. Den bastante model med brevbakke-barrikaderne, der stod der, da han kom, blev skiftet ud; også fordi han tilbringer det meste af tiden på kontoret sammen med andre mennesker. Medarbejdere, samarbejdspartnere og leverandører, som alle mødes af en sansemættende øjefuld Lego-klodser og -æsker - produktet af anstrengelserne i forretningen, som Jan Amtoft i høj grad føler sig medansvarlig for.
lego light
Lego Light, den globale, standardiserede implementering af SAP R/3 ERP-systemet i koncernen, blev klaret på fem måneder. Da det store projekt var færdigfordøjet, kunne strategiarbejdet gå i gang.
I maj 2002 fik Jan Amtoft sin strategi godkendt af den udvidede direktion. Harmonikaen kalder han den. Den er blevet trukket ud over de seneste par år. Fra starten blev der kalkuleret med minimum to år og maksimum fem år til at realisere den. Selv kommunikerede han tre-fem år ud, og nu tegner sig en periode på fire-fem år.
Arbejdet bærer præg af at skulle gennemføres i en mangeløkonomi.
- Jeg havde regnet med omkring det dobbelte investeringsniveau år for år af, hvad vi har været i stand til at realisere de seneste par år i firmaet.
Der skulle spares. Og det var sådan set ok med it-direktøren.
- Hvis det, der betød noget for mig, var at bygge det størst mulige kongerige, ville min afdeling ikke have været 100 mennesker færre i dag end i en "alt andet lige"-situation. Det, der betyder mest for mig, er, at vi kan skabe værdi. Og jeg er ikke et menneske, der udelukkende får energi og følelsen af faglig forløsning ved hele tiden at sætte nye store projekter i gang. Ydermere har Lego en meget forsigtig investeringsprofil, og det ville være forkert af mig at foreslå en masse projekter, som ikke afspejler den profil.
På den anden side er der en fare ved at blive presset helt i bund, så det eneste, man laver, er det absolut nødvendige, lyder et tilføjet forbehold.
- Så ved jeg, at it-afdelingen på et eller andet tidspunkt bliver skudt i skoene, at den ikke er i stand til at føre forretningen fremad. Den er bare sådan lidt af et onde. Det kan man kalde "the spiral of death" - både for it-afdelingen og sådan en som mig. For så er virksomheden nødt til på et tidspunkt at finde en anden it-direktør. Og så siger den anden: "Nej, vi skal investere mange flere penge i det", og så er ledelsen nødt til at sige: "Nåh ja..."
spare et firma ihjel
Selv når det går ned ad bakke, og der skal spares, er det vigtigt ikke at spare sig ihjel, men sørge for, at de ting, der er nødvendige for at gennemføre forretningsstrategien, også bliver lavet.
Det er der, balancegangen er. Hvis man er helt ensidig og siger: "Jamen jeg er blevet sat til at spare", så kan man jo spare et firma ihjel. Man kan ikke bare overleve som embedsmand. Man må også sige til, når man synes, det går i et forkert spor. I en mangeløkonomi skal der prioriteres og oftere vælges fra end til, når man overvejer nye projekter. En budgetmæssig omlægning gjorde det muligt at få skabt åben konkurrence om, hvilke projekter der ville være bedst for hele virksomheden.
- En af de ting, økonomidirektøren startede med at spørge mig om, var, hvor stort it-udviklingsbudgettet skulle være for det næste år. Så kiggede jeg på ham og sagde: "Det skal være nul kroner". For it skal ikke betale for forretningsmæssige projekter. Det havde han godt nok aldrig hørt før.
Jan Amtoft måtte forklare, hvad han mente: At forretningscheferne selv skulle skaffe pengene til deres udviklingsprojekter ved at vise en business case, som demonstrerede, at det var en god idé.
- På den måde vil du, hvis du har 30 gode ideer på tværs af hele virksomheden, men kun penge til de 20, kunne vælge de 20, der er bedst for forretningen. Oveni ville jeg gerne have pengene placeret i en central fond, en udviklingspulje. På den måde er der ikke nogen, der sidder og gemmer dem og bruger dem på papir og blyanter og den slags frem for det, de er øremærket til.
Krav om business case og fælles prioriteringer blev indført med det samme. Den centrale udviklingspulje kom også, men først i 2003.
færre penge end ideer
It-direktørens opgave er at bringe de mange ideer og behov frem til en beslutning på et forretningsmæssigt grundlag. I beslutningsprocessen overvejes investeringens omfang, mandskab, fordele, afkast, cashflow, sandsynligheden for succes, time-to-market og så videre.
- Så bringer jeg det op til direktionen og siger: "Har vi penge til det?" Ofte har vi for få. I nedskæringstider er der færre penge, end der er ideer. Folk kæmper om at få de bedste projekter frem, og det er nok også sundt med konkurrence. I situationen er min pointe, at det ikke er it, der hæmmer antallet af projekter. Vi har en intern stab, der dækker en vis del, og er forankret med eksterne leverandører, så vi kan skalere op til det dobbelte. Så det er ikke os, der er en begrænsende faktor i, hvor mange forandringer firmaet kan gennemføre på et år.
Hvad den skiftende topledelses engagement i it angår, siger Jan Amtoft:
- Jeg synes ikke, at it er forankret i topledelsen. Det har det ikke været på noget tidspunkt. It har hele tiden været noget, der bare skal virke, og som skal være billigere. Det, der betyder noget for virksomheden, er projektmålene. Hvilke fem projekter vi leverer i år. Hvornår, til hvem og til hvilken pris og så videre. Det har været det, it er blevet målt på.
Af de samlede it-udgifter bruger Lego 25-35 procent på forandringer. Resten er drift.
- I en situation, hvor vi har skåret så meget, som vi har, er det vanskeligt at gøre den balance bedre, mener Jan Amtoft.
It-strategien bliver justeret hvert år i august/september. Der bliver hele tiden langet 20 procent taktiske projekter oveni, og planlagte projekter bliver jævnt hen overhalet af virkeligheden, så de enten skal fremskyndes eller skrottes. I 2002 var det eksempelvis ikke muligt at gøre tingene på den logisk rigtige og omkostningseffektive måde. Lego var nødt til at lade ægget komme før hønen.
Som lagerførende virksomhed og virksomhed under pres var Lego nødt til at stramme op på forsyningskæden. Den har i årevis været virksomhedens svageste led eller - som den nye administrerende direktør Jørgen Vig Knudstorp kalder den - Legos akilleshæl.
forretningen vakler stadig
Kunderne forventer at få varerne i løbet af to til fire døgn, uanset hvor i verden de er, og samtidig har virksomheden brug for at holde sine buffer-lagre så små som muligt. På den baggrund følte Lego sig nødsaget til allerede i sommeren 2002 at tage det såkaldte APO-modul (Advanced Planning and Optimization) i brug for at kunne klare det, der med et andet akronym betegnes ATP, Available to Promise. Reelt et kig ind i forsyningskæden for at se, om man kan love kunder varer, som endnu ikke er færdigproduceret.
- Vi ville først indføre Advanced Planning efter det grundlæggende ERP-system. Men fordi vi skulle have bedre ATP-tal, blev det fremskyndet med flere år, noterer Amtoft.
Forretningen vaklede og vakler stadig. Jan Amtoft arbejdede og arbejder stadig med sin it-strategi. It-afdelingen søger hele vejen igennem at forberede sig på og understøtte de skiftende forretningsstrategier. I februar vedtog Lego en ny turnaround-strategi beregnet på at få has på sidste års underskud. Siden er der bebudet et tilsvarende eller endnu større underskud for i år.
I et stagnerende marked kræver det en ekstrem grad af effektivisering og - for ikke at miste markedsandele - et langt bedre greb om kunderelationerne.
- Mit beskedne bidrag ligger på tre områder. Dels de to hovedområder key account management og supply chain management. Dels firmaets beslutningsstøtte, hvor man med finansielle beslutningsmodeller kan kigge på kundeprofitabilitet og produktprofitabilitet. Vi vil lave en såkaldt Activity Based Costing-model, så vi kan se lønsomheden på en bestemt æske Bionicle og lave et regnskab på en bestemt kunde, siger han.
For et par år siden lancerede Lego sin Brand Retail-strategi, som it-afdelingen også har et øje på. Koncernen vil have sine egne detailforretninger for at opbygge ekspertise og erfaringer med lønsomhed og produktmiks og få skabt det nødvendige supportsystem omkring mennesker, processer og it-system for at have optimal drift på sådan nogle forretninger. Foreløbig har Lego åbnet 25-30 butikker rundt omkring i verden. Udbygningen er nu sat på hold, indtil virksomheden igen er på ret køl.
- På et tidspunkt vil vi sandsynligvis se på det på franchise-basis på samme måde, som McDonald's og mange andre har gjort det. Men før vi gør det, skal to ting være på plads. Det ene er, at vores back office-system på brand retail skal være i stand til at håndtere både interne og eksterne butikker, og det skal være strømlinet i fald, der kommer mange. Det andet er, at den service, der skal ydes i forhold til den enkelte butik, skal vi være i stand til at levere, uanset hvor i verden butikken ligger, fastslår Jan Amtoft.
lokale samarbejdspartnere
I øjeblikket er ganske få ansat internt til at drive butikkerne. Men når der pludselig ligger et hav af butikker i Europa, USA og andre steder, skal it-direktøren finde lokale samarbejdspartnere. Selv at opbygge et regionalt it-setup kunne han ikke drømme om.
Derudover vil det med et vist butiksantal være en fordel for Lego at lave en mere strømlinet back office-model. Der er man heller ikke endnu. Men der ligger en business case og venter på, at butiksantallet når op, hvor man kan sige, at nu kan det bedst betale sig at gå fra at lave en løsning med lidt it og meget manuelt arbejde til en løsning med meget it og lidt manuelt arbejde.
I et tilbageblik på årene med tilbagegang afviser han, at it-afdelingen skal tage noget af skylden for Legos dårlige resultater. Men han kan godt ærgre sig, når det står klart, at it kunne have hjulpet til at bedre resultaterne, hvis der var prioriteret anderledes. Eksempelvis var CRM (customer relationship management) et af fem hovedpunkter, da it-strategien først blev lavet. Det blev delt op i to - henholdsvis en forbruger- og en engroshandelsdel, og så prioriterede den daværende ledelse forbrugersiden.
- Her er vi nået længere end på customer-siden - altså engroshandelen, som egentlig er vores kerneforretning. Da der skulle vælges i en presset økonomi, lå det nede på listen. Vi har eksempelvis implementeret SAP Mobile, et Sales Force Automation-system, til sælgerne, men vi kunne have gjort mere. Min opgave er at forholde mig til, hvordan vi implementerer forretningsstrategien og give mit besyv med, hvis jeg er uenig. Men en enig ledelse beslutter, om vi skal prioritere det ene eller det andet.
Set i bakspejlet skulle Lego have gjort noget andet, da koncernen sidste år kom ud med et underskud på 1,4 milliarder kroner og et fald i omsætningen på 26 procent, fortsætter Jan Amtoft. Han tror dog ikke, at en håndfuld nye applikationer kunne have flyttet meget på resultatet. Hvad de fremtidige strategier angår, tegner der sig en vis sandsynlighed for, at i hvert fald en del af Legos produktion outsources til Kina. Hvad kommer det til at betyde for it-afdelingen?
- Vi har studeret en anden legetøjsvirksomhed, der har outsourcet hele produktionen og en del af designet til Kina. Sammenligner vi it-profilen, viser det sig, at det prioriterede it-forbrug pr. ansat er markant højere - tre-fire gange højere end hos os. Der opstår et behov for at styre information og kommunikation mellem virksomhed og underleverandør, og virksomheden får en mere it-intensiv profil med flere videnarbejdere. Selv om andre dele af forretningsprocesserne udflages, beholder de den mest informationsintensive del. Det er klart, at man kan ikke miste styringen, og man får mere kompliceret integration med leverandørerne, siger Jan Amtoft.
Han bevarer tilsyneladende sin optimisme. Kontoret indbyder til det. Fra hans kontor er der bare 75 meter hen til Legoland.
- Når jeg åbner vinduet, kan jeg høre rutsjebanen. Det er skønt, byen er fuld af liv, og man bliver mindet om, hvad missionen er.
Parkerne står ganske vist til at blive solgt fra. Men så bliver vi mindre afhængige af omgivelserne. Et mindre, men stærkere firma, siger it-direktøren.
Billedtekst:
- Gennem tre år har jeg brugt tid på at snitte til og beskære. Hele firmaet ser mig som Mr. 10 procent. Det er en rolle, jeg aldrig har haft før, siger Jan Amtoft.
Foto: Ulrik Jantzen
Billedtekst:
Set i bakspejlet skulle Lego have gjort noget andet, da koncernen sidste år kom ud med et underskud på 1,4 milliarder kroner og et fald i omsætningen på 26 procent, fortsætter Jan Amtoft. Foto: Ulrik Jantzen
Boks:
Selvlært programmør
Som ung ville Jan Amtoft være programmør, inspireret af sin VIC-20, Commodores første hjemmecomputer. Han læste HF og tog selvstudier i sociologi, social psykologi og personlig psykologi ved siden af, inden han løb panden mod Jung og i stedet begyndte på Edb-skolen med matematik og regnskab ved siden af på Handelshøjskolen.
Han blev selvlært programmør fra Finansministeriet i 1982-86. Skruede programmer sammen i Økonomigruppen, som arbejdede med økonomimodellen Adam, der blev brugt til at udregne betalingsbalancer og kartoffelkur.
Jan Amtoft begyndte i Datacentralen (nu CSC) i 1986, blev i 1994 afdelingsleder i dens Advanced Technology
Group og fik ansvaret for dens teknologiramme i en periode. Efter CSC's overtagelse var han med til at etablere konsulentafdelingen i CSC og var operationsmanager her i et par år. Kom til Post Danmark i 2000, men fik året efter tilbudt jobbet hos Lego.
Tog undervejs en bachelor-grad i datalogi ved et engelsk universitet, der som led i et EU-støttet projekt satte campus op i København. I Lego bruger han cirka 20 dage om året på personlig udvikling, typisk internationale management-kurser på anerkendte institutioner som IMD i Schweiz, sammen andre yngre ledere i koncernen.
Jan Amtoft skiller sig ud fra mængden af it-direktører med sit atypiske uddannelsesforløb. Selv siger han:
- I mange sammenhænge skal man have et eksamensbevis for at opfylde de formelle krav til et job, og meget af det, man tilegner sig i et undervisningsforløb, kan være gavnligt. Men hvis man er på vej op af Alpe d'Huez på en cykel, der vejer 11 kilo, så er det faktisk fuldstændig lige meget, hvor mange bøger man kan skrive om cykelløb. Kun én ting tæller; nemlig om man selv har gode ben. Det, tror jeg virkelig, man skal lægge vægt på.
Boks:
regnskabstal (mio. kr.)
2000 2001 2002 2003
Omsætning 9.467 10.670 11.426 8.433
Resultat (831) 431 428 (1.072)
I 2004 forventer Lego et underskud på mellem 1,5 og 2,0 milliarder kroner og en omsætning på 800 millioner kroner.
Boks:
ledelsesskift
Legos ejer, Kjeld Kirk Kristiansen, hentede i 1998 Poul Plougmann ind som viceadministrerende direktør og trak sig selv fra den daglige ledelse. I januar i år fyrede han Plougmann og vendte selv tilbage som aktiv direktør. I oktober forlod Kjeld Kirk igen posten som topchef. Den blev overladt til 35-årige Jørgen Vig Knudstorp, der var en del af "redningsholdet", som skulle redde Legos økonomi.
