Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 19. november 2004.
fusion: Siden Vestas og NEG Micon fusionerede, har it-afdelingerne knoklet for at få deres del af forretningen til at spille sammen og medarbejderne til at tænke "vi" frem for "dem" og "os".
- Forandringsvillighed er et must. Er man ikke villig til at acceptere et nyt system, nye forretningsgange og nye kolleger, kan man lige så godt sige fra med det samme. De fleste nærer nok et stille håb om, at de har den vilje til forandring. Men det er først, når du sidder i det, eller er kommet ud på den anden side, at det står klart, om du var i stand til at sige "vi".
It-direktør Torben Bonde føler ikke, han har NEG Micon-kasketten på længere. Det var her, han kom fra, da Vestas i foråret fusionerede med sin noget mindre konkurrent. Sammen blev de verdens største vindmølleproducent. Af den sammenbragte skare af folk og systemer satte NEG Micons mand sig i it-direktørstolen med ansvar for Group IT. Men han måtte vinke farvel til sit ERP-system, for på systemsiden blev det Vestas' hjerte, der kom til at banke videre - det i Danmark relativt lavt profilerede Mapics. SAP tabte.
NEG Micon var ellers lige midt i en SAP-implementering. Torben Bondes forandringsparathed stod sin prøve, og han forklarer loyalt beslutningen.
- Vi valgte Mapics, fordi det var væsentligt mere etableret i organisationen. SAP var ganske vist kommet i spil, men det var ikke udrullet globalt. I en fusionssituation er det i høj grad et spørgsmål om, hvor meget man kan håndtere på en gang. Det handler ikke kun om it, der skal lægges sammen, men også om talrige forretningsgange. Vi skulle sikre stabilitet i organisationen og tog det system, der var mest udbredt.
Torben Bonde måtte opveje de perspektiver, han så i SAP, med det faktum, at et valg af SAP ville give større problemer i en begyndelse, der i forvejen var svær. Derudover var der det teknisk funderede argument, at Mapics, der er udviklet af IBM i starten af 1970'erne, er målrettet mod produktionsvirksomheder i modsætning til generalisten SAP med dens brede suiter.
Valget af ERP-system gav de største it-relaterede diskussioner. Det er det, alle har en holdning til og kan blive religiøse med.
- Mange har deres kompetencer forankret i den måde, de anvender sådan et system på, og derfor var man selvfølgelig også meget ked af at skulle slippe det, siger Torben Bonde.
Mail-systemet gav ikke anledning til sværdslag. Igen blev Vestas' system valgt: Outlook. NEG Micon havde valgt Lotus Notes, dengang de endnu ikke havde en sammenhængende ERP-platform, så argumentet herfor var blevet overhalet af udviklingen. Valget af ERP- og mail-system blev afgjort i en fart for at undgå lange diskussioner.
- Uafklarethed er grobund for uro. I en fusionssituation er det vigtigt at få truffet hurtige beslutninger - det kan være vigtigere end at dele sol og vind helt lige og træffe den ultimativt korrekte beslutning, siger Torben Bonde.
karakter af brandslukninger
På de øvrige områder, fremdeles infrastruktur og hardware, valgte Vestas at lave regulære udbudsforretninger, hvor de to eksisterende leverandører og en tredje udefra fik lov at byde ind.
I hvert tilfælde var det en af de eksisterende, der vandt. Hardware-platformen løb Vestas' eksisterende leverandør, HP, eksempelvis med. NEG Micon måtte sige farvel til IBM, og Dell blev ikke valgt.
I infrastrukturen valgte man dele fra hver virksomhed. Og så fik it-direktøren sig en overraskelse over arbejdets omfang.
- Det har trukket flere tænder ud, end jeg troede. Jeg havde regnet med, at vi kunne have været gennem det meste inden sommerferien. Først nu er vi på den stabile top, hvorfra vi kan køre mere målrettet fremad. Før havde det mere karakter af brandslukninger. Det kunne vi godt have tænkt os at levere bedre, siger Torben Bonde.
Han tilføjer, at det i den situation er særdeles vigtigt at kommunikere åbent og grundigt, så folk ved og forstår, hvad der foregår. Og at Vestas har mandet kraftigt op på infrastrukturen.
- Her skal man have tingene til at hænge sammen, og man kommer virkelig under beskydning. Vi kan have mange gode ideer om at lave support og rulle ERP-system ud. Men infrastrukturen er som skelettet - uden det har du ikke noget at hænge muskler og hjerne på. Det er også et område med mange tekniske discipliner. Du skal have protokoller til at hænge sammen, du kan risikere at skulle lave hele navnestandarder om. Og du er nødt til at operere på patienten, mens patienten stadig skal fungere i dagligdagen.
kun fire blev afskediget
I fusioner er det mest smertefulde som regel at tage afsked med medarbejdere, der ikke bliver plads til i den nye organisation. I vindmøllefusionen var it-afdelingen i den heldige situation, at organisationen skulle geare op. Kun fire blev afskediget som følge af overlap i deres arbejdsfunktioner. It-afdelingen holder staben på 80 medarbejdere. Medarbejdere, som det, ifølge Torben Bonde, ikke har været svært at ryste sammen.
- Vi er nok hjulpet af at være i en branche i vækst. Vi er vant til et indtag af nye kolleger. Derudover er it traditionelt et område med stor dynamik og medarbejdere med mange fælles karakteristika og faglige kompetencer.
Kulturelt har der efter it-direktørens mening ikke været de store forskelle, måske bortset fra, at medarbejderne i NEG Micon allerede havde været gennem en stribe fusioner og opkøb.
Forskel var der til gengæld på den organisatoriske opbygning. Vestas havde en globaliseret struktur, men en central styring af it. Omvendt var NEG Micon mere centraliseret om moderselskabet, men havde bygget en række selvstændige forretningsenheder op med deres egne it-afdelinger.
Efter fusionen arbejder man med en struktur, der er ny for begge parter. Frem for alt er et IT Board nedsat for at sikre den forretningsmæssige forankring. Her sidder repræsentanter for både direktionen, forretningsenhederne og it.
- Forretningen må gøre op med sig selv, hvad den vil have. Og vi skal understøtte forretningen, men gøre det på en sammenhængende måde, så særinteresser ikke kommer ind og sætter dagsordenen, siger Torben Bonde, der selv er medlem.
Den økonomiske effekt af fusionen er endnu svær at opgøre. Men it-direktøren anslår synergieffekten på sit gebet til en besparelse på fem-ti procent, som kan blive endnu større, når der er skabt mere sammenhæng i systemerne. Udgangspunktet er et ensartet omkostningsniveau for de to. Og status?
- Vi føler selv, at vi er ved at være på den anden side af det bjerg, vi skulle kravle over, siger Torben Bonde.
Boks:
Vestas
Antal brugere: 3.500 globalt
ERP: Mapics
Mail: Outlook og egen intranetopbygning, IntraNote
Infrastruktur: Standardiserede værktøjer, fokus
på AS/400, fordi det er Mapics'
operativmiljø, og Intel-servere
Hardware: HP
Boks:
NEG Micon
Antal brugere: 2.000 globalt
ERP: SAP og Concorde XL
Mail: Lotus Notes
Infrastruktur: Standardiserede værktøjer med
fokus på Unix-platformen, fordi SAP har fordele ved at køre på Unix
Hardware: IBM
Boks:
Syv skarpe råd
l Få hurtigt skabt et fællesskab, så medarbejderne ikke er delt i to lejre.
l Få væsentlige beslutninger på plads i en fart.
l Få tilsvarende organisationen på plads, udpeg de fremtidige ledere.
l Høst hurtige gevinster, eksempelvis fusion af e-mail-systemerne.
l Sørg for åben og hyppig kommunikation.
l Sørg for at koordinere på tværs.
l Hold leverandørerne på arms afstand: De vejrer morgenluft, men du har ikke tid.
