Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 29. oktober 2004.
Koks i indkøringen
af et nyt supply chain management-system har medvirket til, at Lego har tabt 200 millioner kroner i omsætning i år.
scm
Da Lego i oktober/november sidste år tog fat på en gennemgribende udskiftning af sit pensionsmodne supply chain management-system var tidspunktet det værst tænkelige. Flere chefer faldt fra undervejs, og arbejdet med at træne medarbejdere og behandle grunddata blev undervurderet.
Som konsekvens kunne Lego ikke få varerne ud til især de europæiske kunder, hvilket kostede et trecifret millionbeløb i omsætning.
Internt har man overvejet, om det nye supply chain-system er en del af sygdommen eller en del af kuren, der skal bringe patienten Lego på højkant igen.
Konklusionen er, at det er en del af kuren. Men at den er hård og har ubehagelige bivirkninger står klart efter den hektiske implementering og indkøring af nye moduler til Legos SAP-system, som blev afsluttet i juni.
Radikalt systemskift
Systemskiftet var radikalt. Stort set hele kæden blev skiftet ud - fra produktions- og lagerstyring til kundeservice. Helt konkret skulle en stribe nye SAP-moduler til. Modulerne MM, SOP, DM, MPS, LTP, MRP, CRP, SFC, PC og en overbygning på det tidligere implementerede APO (Advanced Planning and Optimization) skulle erstatte de gamle systemer.
Frem for alt var det amerikanske i2 Supply Chain Planner fra 1998 og Legos hjemmeskrevne IFPL og CMSP fra starten af 90'erne.
- Alle var enige om, at udskiftningen af supply chain var absolut nødvendig. Og de gamle systemer var værre endnu, siger Legos it-direktør, Jan Amtoft.
Og et tilbageblik på historikken konfirmerer den påstand. Lego har bakset med supply chain-vanskeligheder i adskillige år.
Forældet system
Det bemærkelsesværdige ved Legos gamle i2-system er, at det groft sagt var forældet, året efter det blev købt. Da skiftede Lego strategi og produktionsfilosofi for at få mere fleksibilitet i produktionen og komme tættere på kunderne på det omskiftelige marked, der karakteriseres af stadig hyppigere ændringer i produktsortimentet og ekstremt korte leveringstider.
Den fleksibilitet var systemet ikke gearet til. Ifølge Jan Amtoft har det aldrig været tilfredsstillende.
- Planlægningssystemet led under, at det var bygget til en helt anden virksomhed, end vi udviklede os til, siger han.
Problemerne med at få produktion og efterspørgsel til at hænge sammen rækker tilbage til Legos historiske underskud i 1998 på 300 millioner kroner. Da en ny it-strategi blev vedtaget i foråret 2002 stod supply chain management allerøverst på dagsordenen.
Seks dyre timer
I organisationen, der har saneret omtrent samtlige kernesystemer gennem de seneste tre kriseår, var det imidlertid svært at få tid til det. Men man fandt et hul i kalenderen og pressede implementeringen ind i lavsæsonen december 2003 til juni 2004.
Desværre startede implementeringen i Legos allertravleste dage op til julehandelen, hvor selskabet sælger for omkring 100 millioner kroner om dagen, og et driftstop betyder mistet omsætning, der ikke kan indhentes senere.
Man mistede cirka seks timers oppetid. Alligevel var den tekniske implementering af SAP-modulerne ikke den største synder i forløbet.
- De store problemer var koncentreret om træning, behandling af grunddata og forandringsledelse. Der var vi ikke tilstrækkeligt forberedt og kunne ikke stå for tidspresset, siger Legos it-direktør, Jan Amtoft.
Han var sammen med den nye supply chain chef Lars Altemark sparringpartner for lederne af projektet, der involverede en snes SAP-konsulenter udefra, 40 medarbejdere fra it-afdelingen og mellem 80 og 100 medarbejdere fra forretningen.
Den vanskelige træning
I det gamle system var der mange manuelle tjek-punkter, som kostede ressourcer, men gjorde det muligt at rette til undervejs. Det nye, totalt integrerede system krævede en helt anden præcision i data, og de nye procedurer stillede meget store krav til, hvor nøjagtigt man skal arbejde med data i den tidlige fase. At træne medarbejderne til at forstå og leve op til det, var både vanskeligere og mere tidkrævende end ventet.
I efterspillet står ingen med helt rene hænder. Alle har haft en del af ansvaret, mener it-direktøren. Han fortæller, at han pressede på for at blive tidligt færdig med implementeringen for at få mest mulig tid i forsommeren til at træne folk i at bruge systemet, og erkender efterfølgende, at der alligevel ikke blev sat tilstrækkeligt mange kræfter ind.
Efter støvet har lagt sig erklærer Jan Amtoft sig imidlertid tilfreds.
- Vi har for første gang fået et globalt system og fået langt bedre vilkår for at styre lagre og levering meget tættere. Og vi er blevet bedre til at få overblik og reagere tidligt. Nu kører hele supply chain på skinner - ikke bare normalt, men med en kapacitetsudnyttelse helt oppe mellem 95 og 115 procent i flere led af kæden, siger Jan Amtoft.
billedetekst: - Planlægningssystemet led under, at det var bygget til en helt anden virksomhed, end vi udviklede os til, siger Legos it-direktør Jan Amtoft.
Han glæder sig over, at koncernen nu for første gang har fået et globalt system med langt bedre vilkår at styre efter.
