Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 21. maj 2004.
For Krak-direktørerne Ove Leth-Sørensen og Kerny Ustrup, har virk.dk - dansk it-skandale du jour - været en hård lektion udi leverandørstyringens ædle kunst. De er nu hovedpersoner i en sag, hvor Krak og den fyrede underleverandør IBM kæmper en erstatningskamp i millionklassen for åbent tæppe.
"Frygteligt. Det værste, jeg har prøvet i min karriere."
Det er de indledende ord fra administrerende direktør for Krak, Ove Leth-Sørensen, om forløbet i forbindelse med realiseringen af Erhvervs- og Selskabsstyrelsens prestigeportal virk.dk. Sammen med Informatikdirektør i Krak ITProduktion Kerny Ustrup har han stået i spidsen for et projekt, der har været præget af konflikter, forsinkelser og manglende opfyldelse af driftkrav. Den 4. maj kulminerede forløbet med en fyring af Kraks underleverandør IBM.
CW: Hvordan vurderer I lige nu jeres egen leverandørstyrings-indsats?
Leth-Sørensen: - Hvis man skal vurderer den ud fra resultatet, kan man jo kun sige "elendig". Men vi bliver samtidig ved med at spørge os selv om, hvad vi egentlig kunne have gjort anderledes.
CW: Hvad har I som virksomhed lært af forløbet?
Leth-Sørensen: - Vi var meget duperede af, at vi havde råd til at bringe IBM på banen som underleverandør. Vi gav dem meget frihed, fordi vi et eller andet sted gik ud fra, at de var dygtigere end os. Med enhver anden mindre leverandør, ville vi gå deres projektstyring og deres metoder langt mere efter i sømmene.
Ustrup: - Vi har taget en masse erfaringer med os. Vi er gået fra at købe firmaer til at købe mennesker og kompetencer, og vi blander os mere i leverandørernes metoder. Tidligere ville vi have holdt samarbejdet på ledelsesplan, nu har vi også Krak-folk med på det praktiske niveau i projektarbejdet. På den måde er vi mindre sårbare og bedre orienteret, hvis noget går galt.
Leth-Sørensen: - Generelt kan man sige, at jo mere specificeret et projekt er fra starten, jo nemmere er det at styre. Jeg prøver at skabe et venskab med personen, der er chef hos vores samarbejdspartnere i sådanne typer projekter. Målet er, at jeg altid skal kunne tage telefonen og tale med samarbejdspartnerne om problemerne. Det var også tilfældet med IBM.
Ustrup: - Samarbejde og medansvar bygger på personlige kontakter. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen har ageret meget hensigtsmæssigt. De har tillid til os, og det har de fordi, de kender os som mennesker. Det er ekstremt vigtigt, også i tekniske projekter.
God Jul
CW: Hvad er faldgruberne ved den personrelaterede fremgangsmåde?
Leth-Sørensen: - Det er, at det bliver mere personligt og mindre jura. Vi gør os umage med at skrive en fyldestgørende kontrakt for derefter at lægge den væk. Når juristerne kommer på banen, bliver det typisk meget stift, men personrelationerne kan betyde, at man får taget kontrakten op for sent.
CW: I pressen cirkulerer historien om, at en af advarslerne til IBM blev sendt i en "god jul mail".
Leth-Sørensen: - Ja, og det er et eksempel på, når de personlige relationer bliver et problem. Jeg sender den mail efter en lang samtale med IBM's ansvarlige på mit niveau. En samtale, hvor jeg har ridset problemerne op. Men i mailen bliver advarslerne skrevet på en ... ikke særlig hård måde. Der eksisterer dog også breve med juridisk formulerede advarsler.
Men vi er ikke så erfarne som IBM med at køre så store projekter. Og nu, hvor vi befinder os i en krisesituation, kan vi sagtens finde steder, hvor vi ikke har dokumenteret sagens forløb godt nok. Steder, hvor vi har kørt sagen mundtligt og regnet med, at det var godt nok. Men i retten er det de skrevne ord, der tæller. Det har været en lærestreg. Skriv ting ned. Det er jeg ret sikker på, at IBM er bedre til end os.
Forsøg på styring
De mange erfaringer, som Krak har gjort i forhold til leverandørstyring, er kommet løbende. Allerede tidligt i processen blev Krak opmærksom på, at der var problemer med leverancen fra IBM.
I begyndelsen af 2003 forsøgte Krak at gå hårdt til leverandøren ved at stille krav om daglige møder, så fremgangen nøje kunne overvåges. Topledelsen fra virk.dk og Krak var hyppigt til stede på møderne.
- I februar regnede vi stadig med, at vi kunne lancere portalen første maj. Vi følte, at projektet var meget nødlidende. Det samme gjorde Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Det var en meget intens periode
Ustrup: - Og det var en anderledes proces. Ved de projektmøder var direktionen til stede hver eneste dag i et halvt år.
Leth-Sørensen: - Vi har senere indgående diskuteret, om det var den rette måde at håndtere situationen på.
CW: Hvad var tvivlsspørgsmålet?
Leth-Sørensen: - Det kan ikke undgå at stresse en organisationen, at man hver morgen skal samles og rapportere til ti mennesker. Det er dog stadig min vurdering, at det var den rigtige beslutning. Vi oplevede alt for tit, at ting ikke var færdige til tiden, derfor blev vi nødt til at styre på detail-niveau.
Usædvanlig aktiv kunde
Da omfanget af problemerne med virk.dk gik op for både Krak og kunden, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, blev styrelsen dybt involveret i konfliktløsningen. Ud over de mange daglige møder, var styrelsen med til at kontakte IBM's organisation for at få sat problemerne på IBM-chefernes dagsorden. At kunden går så aktivt ind i konfliktløsningen, som tilfældet var, erkender de to direktører er en unik situation. Krak var hyret som kontraktansvarlig med fuldt ansvar for, at underleverandører som IBM levede op til deres forpligtelser.
CW: Hvorfor var styrelsen så voldsomt involveret i processen?
Leth-Sørensen: - Vi mente, at det havde større effekt, hvis IBM's direktør blev kaldt til samtale hos Erhvervs- og Selskabssyrelsen. Men det var en udsædvanlig oplevelse. Samtidig følte vi, at styrelsen havde nogle gode folk, som var godt inde i sagerne, så vi har faktisk betragtet det som en stor hjælp.
Ustrup: - Kunden har efter min mening opført sig forbilledligt i en meget vanskelig situation. Man oplever kunder, der i sådan en situation vender ryggen til og argumenterer for, at det ikke er deres problem men vores som kontraktansvarlig. I stedet har de taget et medansvar og forsøgt at bidrage konstruktivt i processen.
Premiere udskudt
Portalen bliver ikke lanceret i maj. I stedet bliver premieredatoen udskudt til september. De daglige møder fortsætter frem til september, hvor første fase af virk.dk sættes i drift under stor politisk bevågenhed. På trods af de mange problemer i udviklingsfasen beskriver Ole Leth-Sørensen stemningen som optimistisk.
CW: Hvordan var der plads til optimisme?
Leth-Sørensen: Vi var nok lidt blåøjede, men vi så fokus skifte fra en meget teknisk fase til en driftsorienteret fase, og vi troede, at den ville gå mere gnidningsfrit.
Resten er historie. IBM består ikke driftskravene. Krak lægger en plan for platformskift, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen foretrækker et leverandørskift, og 4. maj 2004 er IBM endeligt ude af projektet
CW: Hvad ville I gøre anderledes, hvis I fik chancen for at starte på ny?
Leth-Sørensen: - Finde en anden samarbejdspartner, bruge langt mere tid i de indledende faser af projektet og i langt højere grad vurdere de personer, der skal løse opgaven.
billedtekst: Hvis Krak som i et andet eventyr fik chancen for at gøre det hele om, ville de gøre følgende: Finde en anden samarbejdspartner, bruge langt mere tid i de indledende faser af projektet og i langt højere grad vurdere de personer, der skal løse opgaven, fortæller Kraks administrerende direktør Ove Leth-Sørensen (th.), som sammen med informatikdirektør i Krak ITProduktion, Kerny Ustrup, har stået i spidsen for projektet.
Foto: Torben Klint
