Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 25. juli 2003.
I halvandet år fulgte Sami Boutaiba en nystartet internetvirksomhed på nærmeste hold. Nu er han blevet ph.d. på sin analyse af virksomhedens storhedstid og fald. Historien om Moby er på alle måder et lærestykke.
Den forjættede fremtid var tom. Moby løb ind i sin egen død. Som et løbsk tog begav virksomheden sig mod et fremtidsscenarium, der var en utopi. Krisestemning undervejs blev ignoreret. Der blev ikke kastet kritiske blikke på selve målet, kun midlerne til at nå derhen var der fokus på. Virksomheden klamrede sig krampagtigt til den fortælling, den havde skabt.
Historien om Moby er en historie fra det virkelige liv. Og selv om eksemplet er grelt, hentet fra de vilde dotcom-dage, kan andre lære af de uheldsvangre mekanismer, der tog livet af det unge selskab. Sami Boutaiba forklarer:
- De involverede parter engagerer sig voldsomt i den fortælling, virksomheden starter med og baserer sig på. Man investerer i den - både følelsesmæssigt og rent praktisk med ressourcer. Og man kommer til at hænge så fast i fortællingen, at man ikke er i stand til at ændre på den, selv om omstændighederne kræver det, siger den nyslåede ph.d. fra Institut for Organisation og Arbejdsociologi ved Handelshøjskolen i København. Hans ph.d. har fokus på kulturskabelse i nystartede organisationer. Dertil er han cand. merc. i strategi, organisation og ledelse.
- Det var en meget kompleks proces, hvor tiden kom til at spille en særlig rolle. Ét bestemt tidspunkt - introduktionen af web-sitet - ude i fremtiden blev der fokuseret på. Man ville 'sætte' fremtiden og var ikke parat til at dvæle ved fortiden og de begivenheder, man var syltet godt og grundigt ind i. Men det er en farlig kurs.
For Sami Boutaiba var det en intens oplevelse at følge processen. Ud over en snes strukturerede interviews færdedes han i virksomheden, oplevede dens dagligdag, deltog i møder, og delte frustrationer og begejstring under mange spontane samtaler med medarbejdere og ledelse undervejs.
Prisen for det intime indblik er, at virksomheden optræder anonymt i hans research. Moby er således et opdigtet navn. Men sandt er det, at virksomheden blev etableret som et aktieselskab i december 1999 på basis af en meget løs og overordnet ide om at skabe et site for livsstil/livskvalitet på internettet.
Det var fortællingen. Kvalitet skulle være i højsædet, for en del af tesen var, at der ikke fandtes kvalitet på nettet. Egen it-afdeling og egne redaktører til at levere indhold indgik i konceptet. Eksterne investorer skød seks milloner kroner i virksomheden, som undervejs voksede til at have 14 ansatte.
Den paradoksale topstyring
For at føde fortællingen blev der ansat folk i de forskellige afdelinger, flotte og dyre lokaler blev lejet, en tilsvarende flot reception blev afholdt, mad blev leveret fra et cateringfirma - det hele lod til at gå godt. Der blev skabt en følelse af, at i Moby skete der noget.
- Det handler om at få det til at ligne en succes, inden det er det. Man puster sig op, og ingen stiller spørgsmål undervejs om, hvorvidt ambitionerne nu også kan indfries, siger Sami Boutaiba.
Der blev også trykt flotte visitkort med fine titler til Moby-medarbejderne. Uforholdsmæssigt mange for en så lille organisation var i ledelsen eller partnerkredsen med titler som Partner Director, og de brugte alle de frække ord, der skal til, når man taler med venturekapitalister og andet godtfolk.
Demokrati var et væsentlig element i selvforståelsen og virksomhedskulturen. Man skulle være sammen om det, alle skulle være med til at bestemme, hierarkier hørte ikke hjemme her - i tråd med de frie agenters tidsånd. Moby var en unik mulighed for selvudfoldelse.
- Man startede med et ideal om, at det skulle være en demokratisk organisation. Men det ramlede frontalt mod det faktum, at der samtidig var ekstrem fokus på topledelse i virksomheden. Realiteten var, at når nogen gjorde sig ud til bens og satte spørgsmålstegn ved fortællingen, blev de tværet ud. Det var skæbnesvangert, mener Sami Boutaiba.
- Som nystartet virksomhed skal man skabe anledning og rum til dialog. Det er kolossalt vigtigt. Man må ikke være bange for at tage fat i paradokser og f.eks. tale om samtidig at have en topledelse og en demokratisk organisation. Ledelsen skulle have sagt højt, at nu er der ikke plads til demokrati og overvejet, hvad det er for begivenheder, der kan gøre det nødvendigt at være ikke-demokratisk.
Kejserens nye klæder
Beretningen om, hvordan forretningsplanen - den oprindelige halve sides løse udkast - skulle udvikles, er meget karakteristisk for virksomheden. Måske det mest eklatante eksempel på, at den oprindelige fortælling skulle fastholdes og ikke måtte udfordres.
- Moby engagerede en studentermedhjælp til at videreudvikle forretningsplanen. En studiekammerat til en af stifterne, fortæller Sami Boutaiba.
Studentermedhjælpen arbejdede med at udvikle konceptet og stillede i den forbindelse en række spørgsmål. Har Moby f.eks. et marked? Hvem er kunderne? Hvordan skal vi tjene penge, når banner-annoncer nu ikke holder?
- Så fik hun at vide, at 'uagtet vi kender hinanden fra studietiden, skal du ikke i det offentlige rum stille spørgsmål ved, hvad ledelsen har sagt'. For at kunne fastholde fremtidsscenariet ønskede ledelsen at fremstå som Èn fasttømret enhed. Paradoksalt nok skete det ved at kvæle de stemmer, der kunne vælte scenariet - altså lukke munden på studentermedhjælpen.
Sami Boutaiba sammenligner med den lille dreng i eventyret om Kejserens Nye Klæder. Studentermedhjælpen forlod virksomheden efter et halvt års tid. Ledelsen skubbede tingene foran sig med beroligende forsikringer om, at 'vi er lige ved' og 'det ser ekstremt lovende ud, det her'. Man definerede sig ned i den dybe rille.
- Også internt i ledelsen gjaldt det, at hver gang nogen gjorde sig ud til bens, blev de kørt ud på et sidespor. Så er det, man bevæger sig mod det tomme rum, fastslår Sami Boutaiba.
Med den tilføjelse, at jo mere uerfaren en leder er, desto mere vil han klamre sig til den fortælling, der gjorde, han blev direktør og dermed blev betydningsfuld.
- Det er kolossalt sundt for en organisation, hvis den kan se sig selv i lyset af mere end Èn fast fortælling med en 'happy end' på Èt bestemt tidspunkt. Og det kunne Moby ikke.
Dagen
Blandt nylige eksempler ser han stærke paralleller til det højtprofilerede dagblad Dagens konkurs i december sidste år. Her kritiserede medarbejderne efterfølgende ledelsen voldsomt.
- Men min historie er trods alt ikke en skurkefortælling om ledelsen. Det er også historien om, at andre folk ikke træder i karakter, siger han.
Eksempler på, at det var vanskeligt at gøre, er der dog flere af. Her gør den høje arbejdsmoral, med folk der knoklede i døgndrift for den fælles sag, sig også gældende. Arbejdskonteksten blev også en venskabs- eller familiekontekst. Man omtalte sig som venner eller Èn stor familie. 'Kom til far', yndede direktøren at sige.
For nogle gav det imidlertid bagslag. Eksempelvis den hårdtarbejdende it-chef, der var rekrutteret fra et godt job i London og stillet et partnerskab i virksomheden i udsigt. På et tidspunkt ville han gerne tilbage til London. Det betroede han sig til den administrerende direktør om og blev mødt med forståelse.
Den holdt dog kun til bestyrelsen var orienteret, hvorefter den næste samtale bød på beskeden om, at it-chefens partnerskab som følge af hans illoyalitet var udsat på ubestemt tid.
- At organisationen kunne rumme det hele, inklusive venskab, var en illusion, der fik en særdeles brat ende. Når det gjaldt, var det hensynet til virksomheden, der tilsidesatte andre hensyn, konstaterer Sami Boutaiba.
Det var dog alligevel ikke tilstrækkeligt til at sikre Mobys eksistens. Der er i dag intet tilbage af virksomheden.
Billedtekst: - Det handler om at få det til at ligne en succes, inden det er det. Man puster sig op, og ingen stiller spørgsmål undervejs om, hvorvidt ambitionerne nu også kan indfries, siger Sami Boutaiba, der er blevet ph.d. på sin analyse af en internetvirksomheds storhed og fald.
Foto: Torben Klint
