Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 2. maj 2003.
Professionalisering
Først kom rådgivningen - en kerneydelse med stor værdi for kunden. Så blev konsulentforretningen skaleret op med opgaver såsom analyser og systemudvikling. Som det seneste skridt har konsulentfirmaerne også fået it-implementering og drift med i produktporteføljen for derigennem at kunne vokse.
Det giver anledning til at stille nogle spørgsmål, mener Flemming Poulfelt, professor, ph.d. ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Handelshøjskolen i København.
- Hvad skal udgøre branchen fremover? Den står i et vadested, hvor man med rette kan spørge, hvad det overhovedet vil sige at være management-konsulent.
Det historiske perspektiv rummer 5-10 år med forvænthed, forkælelse og en unaturligt høj vækst, helt ude af proportion med resten af samfundet. Som Flemming Poulfelt udtrykker det, blev branchen grebet af sin egen succes i 1990'erne.
Eftersom væksten var i it, gik mange markant ind her - ikke mindst op til årtusindeskiftet. Men boblen bristede, økonomien stagnerede, nedskæringer blev dagens orden og konsolideringen fulgte.
- Vi har fået meget store enheder, som har mange varer på hylderne - både serviceydelser og produkter. De kan ikke leve af at sælge hardware. Samtidig har markedet ændret sig. Kunderne tænker anderledes - på hvilke leverandører de skal have, hvor de kan få den bedste deal.
Uvildigheden - her er betydningen af at spille med åbne kort blevet større, efter at it er kommet så meget hårdere ind på markedet, siger Flemming Poulfelt.
Skal implementeringen ligge i management-rådgivningens regi? Det ser han som et klart, centralt spørgsmål. Svaret er mere nuanceret. I nogle situationer vil det være naturligt, for eksempel ved change management, hvor det gælder om at få folk til at fungere anderledes og få vendt en udvikling. Mens det i andre situationer måske er knap så påkrævet, at det sker via konsulenter. Den uvildige rådgivning bliver et spørgsmål om professionalisme og etik.
- Det er klart, der er en række problemer med samspillet mellem rådgivning og produkter. Tag f.eks. hele diskussionen om outsourcing. Hvor går grænsen mellem af rådgive om outsourcing, anbefale det, og så også lige kunne diske op med en facility management løsning? Spørgsmålet er, om firmaerne på troværdig måde kan dokumentere, at de rent faktisk varetager kundens interesse. Her har man bevæget sig ind i et minefelt, hvor det er vigtigt spille med åbne kort, siger Flemming Poulfelt.
I de kommende år venter han yderligere en klar konsolidering i branchen. Hvornår køber IBM op på ny? Hvad gør EDS? Hvad med HP/Compaq i lyset af, at HP i sin tid bød på PwC? Mulighederne er mange og ikke alene blandt de meget store spillere.
Flemming Poulfelt ser udviklingen gå i retning af fire typer konsulentfirmaer:
¥ Meget store it-baserede rådgivningsfirmaer, der vil have en bred rådgivningspalette for derigennem at have troværdighed. Virksomheder som IBM Business Consulting Services og E&Y Cap Gemini.
¥ Store leverandøruafhængige rådgivningsfirmaer som for eksempel McKinsey, Bain & Co. og Boston Consulting Group
¥ Gruppen af selskaber som udsprang af revisionsfirmaer såsom Accenture, Deloitte Consulting og BearingPoint (tidl. KPMG Consulting)
¥ Mindre og mellemstore rådgivningsfirmaer, som typisk er mere specialiserede, eksempelvis PLS Rambøll Management, Devoteam Fischer & Lorenz og Right Kjær & Kjerulf.
Bud på fremtiden
Beder man om bud på fremtiden, får man forskellige svar, præget af den enkeltes interesser og overbevisning, men dog med et vist overlap.
Herbert Nathan, mangeårig PwC-konsulent som valgte at blive selvstændig efter IBM-overtagelsen, mener, kunderne vil indse, at nogle firmaer er eksperter i it-implementering og outsourcing, mens andre er eksperter i rådgivning. En tydeligere opsplitning vil føre til en ny opblomstring af rådgivere, mener Herbert Nathan, som har satset kontant på forventningerne med etableringen af sit eget ERP-rådgivningsfirma.
- Der vil skyde små, specialiserede rådgivningsfirmaer op, som er billigere end de store, fordi deres faste omkostninger er lavere. De kan ikke blot hjælpe med at vælge den rigtige it-løsning, men også den rette implementeringspartner, siger Herbert Nathan.
Han tror specialister vil være mere efterspurgte end supermarkedsmodeller, og at markedet naturligvis også vil være præget af meget store, internationale spillere med speciale i for eksempel outsourcing.
Fra IBM Business Consulting Services vurderer nordisk chef Thomas Reenberg, at de store vil blive endnu større, og at de mindre nichefirmaer stadig vil være til stede. Enten på baggrund af gode relationer til små kunder eller ekspertise indenfor helt specifikke fagområder.
- Firmaerne i mellemlaget - det er dem, der har det svært, og det vil de blive ved med. Også fordi meget af den traditionelle konsulentdel kobles på it, som vi på det seneste har set med Ernst & Young og Cap Gemini, siger Thomas Reenberg.
Han taler af erfaring. Som medarbejder i en konsulentfirma med 30-40 medarbejdere, der var lidt for generelt anlagt og for lille til at gå internationalt, oplevede han i starten af 90'erne at blive opkøbt af Price Waterhouse.
Charles Møller, lektor ved Handelshøjskolen i Århus og fokus specielt på ERP-området, ser IBM/PwC-handelen som et godt eksempel på, at folk vil have tingene samlet igen.
- Det vi ser nu er, at markedet modnes, og i den proces segmenteres det. Tendensen går i retning af nogle få store, der kan det hele, og nogle små, der er nødt til at specialisere sig for at overleve.
Som led i udviklingen mener han, at de selskaber, der har solgt konsulenter fra, i løbet af få år vil få tilføjet stort set de samme funktioner. De er nødt til at have både it- og management-konsulenter for at kunne levere komplet rådgivning. Kunderne er som hovedregel ikke interesserede i at skulle flere forskellige steder hen for at få et fornuftigt svar. Slet ikke de små kunder, siger Charles Møller.
Konsulentbranchen står i et vadested. Hvad vil det overhovedet sige, at være management-konsulent, og hvordan vil branchen udvikle sig fremover? Eksperterne har forskellige bud.
Billedtekst:
Spørgsmålet er, om firmaerne på troværdig måde kan dokumentere, at de rent faktisk varetager kundens interesse. Her har man bevæget sig ind i et minefelt, hvor det er vigtigt spille med åbne kort, siger Flemming Poulfelt, professor, ph.d. ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Handelshøjskolen i København.
