Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den BioTech d. 9. januar 2003.
PRODUKTER: Nogle leverer centrifuger, andre robotter og andre igen totalløsninger på hele fabrikker. Hvad det end er, forsøger leverandørerne til bioteksektoren at skabe standarder for deres produkter for at holde 'time-to-market' så kort som muligt. Men biotekvirksomheder med deres meget specialiserede krav er ikke de letteste kunder.
"I bioteksektoren er det en lang proces, fra den gode ide opstår, til markedsføringen af produktet kan begynde. Vi er blot Èn brik af mange," siger direktøren for Novo Nordisk Engineering A/S (NNE) Hans Ole Voigt.
For ham som for andre leverandører til biotekindustrien gælder det imidlertid, at netop den brik, de udgør, skal kunne flyttes hurtigt. Hastig udvikling og benhård konkurrence skaber tidspres. Og ikke mindst for et selskab, der skal producere et helt nyt lægemiddel, er situationen prekær, når det gælder byggeri af produktionsfaciliteter.
Den rådgivende ingeniørvirksomhed NNE, et helejet datterselskab af Novo Nordisk siden 1991, demonstrerede evnen til at rykke i en fart ved at få bygget en ny fabrik til produktion af blødermedicinen NovoSeven på bare 18 måneder. Målet er at kunne levere en nøglefærdig fabrik på bare 12 måneder, og det venter NNE at nå i 2004.
"Vi ønsker at gøre byggeriet til en industrialiseret proces. Fremgangsmåden er at standardisere og modularisere byggeprocessen," siger Hans Ole Voigt, som har omkring 1.000 medarbejdere beskæftiget med biotek- og farmaceutisk konstruktion.
NNE er bl.a. involveret i bygningen af den nye københavnske forskerpark BRIC's laboratorium og har været med på medicinalkoncernen Ferrings byggeri i Ørestaden samt NeuroSearchs byggeri i Ballerup. Og NNE er med som underleverandør på byggeriet af amerikanske Biogens fabrik i Hillerød, der går i gang til marts.
Moduler
Kernekonceptet hos NNE går ud på, at byggeriet opdeles i moduler, der leveres testet og samlet til montering. Byggepladsen er lavet om til montageplads, og den traditionelle indbyrdes afhængighed mellem sekvenserne af byggeriet - der besværliggør processen og røver tid - er således fjernet.
Et modul består typisk af et proces-trin. Det kan f.eks. være af en tank med tilbehør som ventiler og pumper, det kan være udstyret til filtrering eller til kromatografisk rensning. Arbejdsmetoden kræver partnerskaber med udstyrsleverandører, der skal være tilsvarende parate til at gå ned i leveringstid - og for eksempel acceptere 12 måneder frem for 18 måneder.
"Skridtet videre er, at vi prøver at lave moduler, der kan genbruges. Jeg kalder det 'kopi-effekten'. Når vi har lavet det Èn gang, hvad sker der så, hvis man råt og brutalt kopierer dem? Vi er med til at skabe standarder ved at genbruge løsninger - om ikke det hele, så i hvert fald en stor del af dem. Det handler også om at udfordre kunderne. At spørge dem, om den grad af detaljering, de kræver, nu også virkelig er nødvendig," siger Hans Ole Voigt.
Hvorefter han trækker en parallel til det at købe ny bil. Hvis man vil have en bestemt type bil, ser den altså sådan ud - og så kan man eventuelt sætte en lidt større motor i.
Spadestik hvornår?
Det tidskritiske dilemma for mange biotekselskaber vedrører spørgsmålet om, hvornår de skal sætte gang i store investeringer såsom et byggeri.
"Med nye lægemidler vil man ofte have proof of concept og altså overstå fase II af de kliniske test, før man bygger sin fabrik. Men kommer man ind i fase III, kan tiden blive et problem. Det er dÈr, at hurtighed fra vores side kan hjælpe."
Hans Ole Voigt liner de to muligheder op, som ligner et valg mellem pest og kolera:
Man kan træffe beslutning, før man har proof of concept på, at produktet virker. Eller man kan risikere at komme forsinket til markedet med sit produkt.
"De fleste vælger at vente, til de har proof of concept. Før begynder man ikke at grave og lave fysiske installationer. Men statistikken siger jo også, at omkring 50 pct. af nye lægemidler fejler i fase III af den kliniske afprøvning. Det er den risiko, man løber. Så jo hurtigere vi kan være, desto større sikkerhed kan kunden få, før han eller hun går i gang," siger Hans Ole Voigt.
For ham er det vigtigt at have en kompetent kunde, der kan træffe hurtige beslutninger, på den anden side af bordet. At ombygge fabrikker, der er opført til et specifikt formål, er ikke anbefalelsesværdigt, understreger han. Måske kan der ombygges, måske kan der ikke. På biotekområdet er det stadig meget produkt-specifikke løsninger, man vælger.
"De fleste prøver at undgå at stå med en fabrik, der skal lave noget andet end det, den er bygget til. Men det er sket i USA, at biotekselskaber har bygget faciliteter, som de aldrig fik brug for og derfor endte med at sælge."
Flaskehalse
Mens leverandørerne stræber efter at standardisere, trækker industrien ofte i den modsatte retning med krav om en høj grad af specialisering og individualisering fra leverandørernes side.
Om den kritiske time-to-market faktor siger Claus Sandberg, der er chef for biotek- og fødevareområdet for Alfa Laval Nordic A/S, Alfa Lavals salgsselskab i de nordiske lande:
"Problemet er ikke selve produktionstiden, men at det tager langt tid at lave netop det, biotekselskaberne gerne vil have. Indtil nu er det ikke lykkedes at gennemføre en grad af standardisering på biotekområdet, fordi deres krav til komponenter og materialer er meget specielle. Så kravspecifikationstiden - fra de kommer med deres ideer og ønsker, til vi bliver enige om, hvad der skal leveres - er lang."
"I mellemtiden opstår en flaskehals. Typisk tager det et til tre år, fra kunden kommer ind af døren, at få kravspecifikationerne på plads. Den reelle produktionstid kommer så oveni, men den kan vi ikke få meget længere ned end de nuværende omkring 22-26 uger for f.eks. separationsudstyr," siger Claus Sandberg.
Han er af den klare holdning, at biotekselskaberne bliver nødt til at effektivisere deres processer og herunder
acceptere standarder - også for at få prisen på deres produktionsapparat ned.
"Men det kommer til at foregå i en proces over 15-20 år," mener Claus Sandberg, som tilføjer, at han kan forestille sig, at store aktører som Novo Nordisk er nødt til at gå forrest i arbejdet.
Selv forsøger Alfa Laval at presse kunderne til at træffe beslutninger om kravspecifikationer på et meget tidligt tidspunkt, så de selv tidligt kan begynde engineeringen - at file produktet til. Og så tager de typisk chancen med at begynde engineering-arbejdet, inden kunden er klar til at skrive kontrakt.
Biotek vs bryggeri
Alfa Lavals traditionelle kernekunder er mejerier og bryggerier. Et bryggeri er den stik modsatte type kunde af et biotekselskab. Her er meget veletablerede standarder for udstyret, så leveringstiden stort set er den samme som selve produktionstiden.
"Biotek-folk derimod kommer og siger, vi skal have noget, der kan det her på netop den måde. Men det er ikke omkostningseffektivt at lade en kemiker løbe ud af en tangent. Biotekselskaberne er meget dygtige til det tekniske og produktionsmæssige. Men der er mange nørder i branchen. De er dygtige til den proces, de har udviklet. Men det kommer bag på dem, hvor dyrt det bliver, når de f.eks. kommer og forlanger en overflade-ruhed i ståltankene på 0,4 micron, når standarden er 1,6."
"Derfor spørger vi meget tidligt i processen, om det f.eks. er nødvendigt med den superhøje grad af renhed. Har man overhovedet brug for det, eller kan man klare sig med ikke helt så høje krav, en knap så høj kvalitet? Er det religion fra deres side eller noget reelt? Og vi lægger ud med, at det er dyrt, og at kunden skal gøre sig klart, hvad det kommer til at koste."
Claus Sandberg tilføjer, at de danske biotekselskaber har en meget veludviklet købmandsmentalitet og er meget omkostningsbevidste sammenlignet med mange andre steder i verden som eksempelvis USA.
"Branchen er interessant for os, fordi den demonstrerer vækst, og som leverandør kan man differentiere sig på andre parametre end bare prisen. Men den kræver andet end den gammeldags sælgertype med det brede smil og en farvelagt brochure under armen," siger Claus Sandberg fra Alfa Laval Nordic, af hvis omsætning på ca. 145 mio. Euro mellem 20 og 25 pct. hentes i farma- og biotekindustrien.
Selv om han sætter sin lid til Novo Nordisk som standard-bærer, er Alfa Laval også selv begyndt at udvikle standarder f.eks. for deres centrifuger, hvor man nu har et grundprodukt, der er modulerbart.
"Det er den vej, det går for alle, og der lægges mange kræfter i det. Så vi vil også gerne både standardisere og samarbejde," siger Claus Sandberg.
Han minder om, at for 25 år siden havde bryggeriernes brygmestre også hver sin egen ide om, hvordan ventilerne skulle vende, og hvordan flow, temperaturer o.s.v. skulle være. Nu vil de bare have noget, der virker.
Pres og flaskehalse
Ligesom Claus Sandberg taler Henrik Tind Nielsen, der er direktør for Mettler-Toledo i Danmark, om flaskehalse. Og om hvordan presset fra aktionærerne i selskaberne bevæger sig videre i værdikæden - ud til leverandørleddet.
"Bioteksektoren er under kraftigt pres for at skabe resultater hurtigt. Derfor er de tvunget til hele tiden at se på, hvilke flaskehalse de har i produktionen af nye stoffer. De har brug for nye apparater til at fjerne flaskehalsene, og det lægger pres på os for at udvikle nye og ændrede apparater til at fjerne de pågældende flaskehalse," siger Henrik Tind Nielsen.
Et eksempel er ekstraktioner, som er meget tidkrævende at foretage i hånden. Her har robotter, som kan køre i døgndrift og dermed minimere tidsforbruget, overtaget.
"Det sker hele tiden. Hvor er de flaskehalse, og hvilken strategi skal man anvende for at komme dem til livs, spørger man. Når firmaet så ændrer strategi, skal apparatur fra os typisk tilpasses. Og strategierne skifter løbende, måske hver tredje til sjette måned, så vi skal hele tiden ændre vores apparatur," siger Henrik Tind Nielsen.
Nogle gange er modifikationer af apparaturet tilstrækkeligt, andre gange skal der udvikles nye apparater til processen. Afhængigt af om reagensglas udstyres med barkoder, vejestationer skal arbejde med nye glastyper, eller noget helt andet.
"I dag skal de måske kunne lave 1.000 afvejninger i døgnet. Det sker på en maskine til måske 0,5-1 mio. kr. Efter et par år har strategien ændret sig, så de ikke længere skal lave 1.000, men 100 afvejninger, der er mere præcise og skal opløses i en solvent. Og så har vi et dyrt apparat, der ikke kan sælges," konstaterer Henrik Tind Nielsen.
"Presset kommer helt tilbage fra aktionærerne. Og et større pres opstår, i og med at man skal frem til en lægemiddelkandidat, man kan præsentere for en potentiel samarbejdspartner, når man nu ikke selv har ressourcer til at køre hele vejen igennem til en potentiel blockbuster. Hele den proces er presset, og det giver et pres tilbage på os. For at være med i 'the loop' skal vi ned i udviklings- og produktionstid."
I forlængelse af standardiseringen mærker man hos Mettler-Toledo tendensen til automatisering.
"En start-up virksomhed vil ikke bygge et 'gammeldags' organisk kemisk laboratorium. Det skal helst være fuldautomatisk (parallel syntese) fra start. Der er ganske vist megen stolthed forbundet med det at skabe et nyt stof fra bunden - en organisk kemiker kan arbejde en uge eller i månedsvis med det. Problemet er, at man skal være meget sikker på, hvad man laver. Det er som et riffelskud - man skal være meget god til at sigte."
"Nogle mener så, det er for dyrt at ansætte en 20 mand til at skyde med rifler. Det er billigere og mere effektivt at have ti mand og noget udstyr, der - for nu at blive i billedet med riflen - svarer til, at man skyder med pump-gun," siger Henrik Tind Nielsen.
Han anslår prisen på den type laboratorieudstyr, eksempelvis en ALLEXis (Automatisk ekstraktion) eller en USP (Universal Sample Preparation Station), til mellem 0,4 og 1,5 mio. kr. Men tilføjer, at man kan starte mindre med systemer til parallel syntese i prisniveauet 60.000-200.000 kr.
For Mettler-Toledo er den farmaceutiske industri den klart største kunde. Inklusive biotek, som udgør ca. fem pct. af omsætningen, tegner den sig for omkring 35 pct. af den samlede omsætning i Danmark.
Koncernen er storproducent af præcisionsinstrumenter, herunder verdens største når det gælder vægte, og den er også med i front inden for automatiserede kemisystemer til bl.a. lægemiddeludvikling. Selskabet er blevet til gennem en fusion mellem schweiziske Mettler og amerikanske Toledo, og det var tidligere ejet af farmagiganten Ciba-Geigy, men er nu børsnoteret i USA.
Læs også side 18
Boks:
'time-to-market'
'Time-to-market' er i top på hitlisten over konkurrenceparametre i medico/sundhedsindustrien. Det fremgår af Erhvervsfremme Styrelsens rapport fra 2001 om rammebetingelser og strategiske udfordringer for medico/sundhedsvirksomhederne. Konkurrencen på
'time-to-market' stiller krav om effektivisering i virksomhedernes værdikæde fra forskning og udvikling til markedsføring og salg.
Der vil bl.a. være fokus på:
¥ Effektiv søgning af produkt- og markedsmuligheder.
¥ Reduktion i forsknings- og udviklingstid.
¥ Hurtig erobring af patent- og beskyttelsespositioner.
¥ Hurtigere gennemførelse af kliniske afprøvninger.
¥ Hurtig markedsføringstilladelse.
¥ Optimering af produktionsprocesser.
Rapporten nævner bl.a., at effektiv videnledelse er et afgørende værktøj for virksomheden. Medico/sundhed er et videntungt område, hvor videnkomponenter ikke bare i udviklingen, men også inden for produkter/services, processer, medarbejderkompetencer, organisation, infrastruktur, samarbejdspartnere m.v. indgår i et tæt samspil.
Citat:
Det er ikke omkostningseffektivt at lade en kemiker løbe ud af en tangent. Biotekselskaberne er meget dygtige til det tekniske og produktionsmæssige. Men der er mange nørder i branchen.
Billedtekst:
Det skal gå stærkt, når man bygger eller leverer til biotekindustrien, siger NNE, som bl.a. har været involveret i bygningen af Ferring Pharmaceuticals' nye højhus i Ørestaden (i baggrunden). Her overvejer Ferring at bygge laboratoriefaciliteter på nabogrunden, eventuelt til udlejning. Foto: Scanpix
Foto: Torben Ibsen
Boks:
Vi har talt med
til artiklerne side 16-17 og 18:
¥ Hans Ole Voigt, adm. dir. Novo Nordisk Engineering.
¥ Claus Sandberg, chef for biotek og fødevareområdet for Alfa Laval Nordic A/S.
¥ Henrik Tind Nielsen, direktør/country manager, Mettler Toledo A/S.
¥ Erik Andersen, direktør, ECA Enterprise.
¥ Bo-Ragnar Tolf, direktør, Acadia
Pharmaceuticals.
¥ Ole Kjerulf-Jensen, adm. dir., Ferring Pharmaceuticals.
¥ Jørgen Hvidsten Andersen, leder af FRIT, Forskningsrådenes Instrument
Team.
