Tilbage til artikel-oversigten: It-arven hos A.P Møller.
Vi er hos Carlsbergs svenske division i efteråret 2004. Noget er rivende galt med it-systemerne:
Kunderne får ikke leveringerne til tiden; de får heller ikke varerne på bestillingssedlerne, og i det hele taget formår Carlsberg slet ikke at producere de varer, som kunderne efterspørger.
Et ventet overskud på 150 millioner kroner vendes til et mindre underskud, og Carlsbergs informationsdirektør Staffan Bremender erkender blankt til Berlingske Tidende, at kundernes tillid er helt i bund.
“Kundernes tillid til os som leverandør er svækket på grund af alle vores leveranceproblemer,” siger han.
Afregningen er da også meget kontant.
Carlsbergs daværende topchef, Nils Smedegaard Andersen, svinger øjeblikkeligt sablen over den svenske direktørs hoved. Lars Påhlson bliver fyret med øjeblikkelig virkning.
Pause.
Lad os lige stoppe op et øjeblik, spole tiden lidt frem og erstatte Carlsberg i Sverige med containterrederiet Maersk Line.
Mindelser om Carlsberg
Forløbene minder til forveksling om hinanden.
Hos Maersk Line gav indførelsen af et nyt it-system samtidig med integrationen af det hollandske rederi P&O Nedlloyd så store vanskeligheder, at regnskaberne i rederiet siden har været negative, fordi kunderne ikke modtog containere, og fakturaerne var smækfyldt med fejl.
Der kan kun gisnes om, hvorvidt ovenstående meget ens forløb var blandt bestyrelsesformand for A. P. Møller – Mærsk Gruppen, Michael Pram Rasmussens bevæggrunde, da han nærmest egenrådigt valgte Nils Smedegaard Andersen som Jess Søderbergs afløser til posten som rederi-gruppens administrerende direktør.
Det fremgår i en ny version af bogen “Mærsk, manden og magten” af Politiken-journalisterne Bjørn Lambek, Stig Ørskov og Peter Suppli Benson, der udkom i går.
I givet fald er det kun aktørerne selv, der kender svaret, og ingen af dem har ønsket at medvirke i denne artikel.
It på radaren
Uanset hvad, så vidner forløbet dog om, at Nils Smedegaard Andersen kender konsekvenserne ved fejlagtige it-systemer fra sin egen bundlinje.
Og Nils Smedegaard Andersens meritter hos Carlsberg giver også et indtryk af, at han faktisk har fået strammet it-funktionen gevaldigt op.
Eller i hvert fald var i færd med det, før han den 5. november skiftede kontoret på Ny Carlsberg Vej ud med Esplanaden.
At den tidligere Carlsberg-topchef har it på sin radar, når han træffer strategiske beslutninger, er der slet ingen tvivl om.
Det bekræfter blandt andre Carlsbergs it-direktør, Lars Krejberg Petersen:
“Det er bestemt en del af hans radarbillede, når han træffer beslutninger. Han er meget opmærksom på, at det er en komponent, der har betydning,” siger it-direktøren.
For kort tid siden satte Nils Smedegaard Andersen sig så ved roret på Esplanaden i Danmarks største virksomhed.
Selv om iagttagere ikke umiddelbart nævner it som et særskilt punkt på hans kommende dagsorden, tyder historikken på, at en af Smedegaards hovedudfordringer er at sørge for, at det ikke bliver it-vanskeligheder, der endnu engang sender supertankeren A. P. Møller – Mærsk ud på ufremkommelige vande.
Vi kender ikke Smedegaards it-agenda. Men ved at se nærmere på hans meritter hos Carlsberg, kan vi måske komme lidt tættere på, hvad der venter hans nye organisation.
Revolutioner
Siden it-bøvlet i Carlsbergs svenske datterselskab i 2004, er der i hvert fald sket revolutioner på it-området hos Carlsberg.
Fokusskiftet i Carlsbergs it-afdeling blev blandt andet markeret ved, at Nils Smedegaard Andersen i februar i år udnævnte den tidligere logistikchef og leder af en stribe Excellence-programmer til ny it-direktør.
Vel at mærke en mand uden it-erfaring overhovedet: Lars Krejberg Petersen.
Hovedmissionen, lød beskeden fra Smedegaard, var at bringe it-afdelingen tættere på virksomhedens udfordringer.
Lars Krejberg Petersen bruger i dag fodbold-analogien.
“I stedet for blot at stå defensivt i forsvaret og parere bolden skal vi også en gang imellem skyde bolden frem i angrebet,” siger han.
For på Carlsberg var it-afdelingens udfordring den samme, som den har været mange andre steder.
I takt med at it er blevet et strategisk konkurrenceparameter, er it-afdelingens forståelse for forretningens udfordringer ikke fulgt med.
“Når vi skal levere professionelle løsninger til forretningen, er vi nødt til at interessere os for Carlsberg. Vi er også nødt til at vide, at en løsning måske ikke passer alle steder. Og hvorfor der ofte kan opstå utålmodighed i organisationen efter bestemte løsninger,” siger Lars Krejberg Petersen.
Den mere kunderettede organisation betyder blandt andet, at it-medarbejderne i Carlsberg nu sendes på små praktikophold ude i virksomheden for at få en bedre fornemmelse af arbejdsprocesserne og behovene hos de ansatte.
Ændring af kulturen
Proaktivitet er et andet kodeord for den nye it-organisation:
“Vi skal holde øje med, spotte nye muligheder og aktivt påvirke forretningen. Kan vi for eksempel forbedre processen i klagen over et fadølsanlæg, der kan betyde noget for kundens fremtidige køb, eller kan vi fra messer og lignende byde ind med nye teknologier, som forretningen kan anvende,” siger Carlsberg-direktøren.
Men der skal mere til end nogle praktiske foranstaltninger, fortæller Lars Krejberg Petersen.
“Der har været en kultur, hvor vi har talt til de andre afdelinger som søskende – hvor vi forventede, at de talte vores sprog, og hvor vi blev skuffede, hvis de ikke forstod os,” fortæller Lars Krejberg Petersen, der netop også understreger vigtigheden af kommunikationen, når der for eksempel er tale om et it-nedbrud.
“It-afdelingen er nødt til at udtrykke sig i et sprog, så forretningen kan træffe de relevante, ledelsesmæssige beslutninger,” siger han.
Sådan er it-afdelingens fokus i dag, og Nils Smedegaard Andersen var medarkitekt på den struktur.
Omfattende standardisering
Smedegaards udnævnelse af Lars Krejberg Petersen var også valget af en person, der har forstand på standardisering og rationalisering.
Lars Krejberg Petersen stod nemlig i spidsen for et excellence-program, der gik ud på at rationalisere og effektivisere arbejdsgange på tværs af koncernen.
Netop standardiseringsprocessen minder meget om den anden hovedopgave, som Lars Krejberg Petersen fik ansvaret for at udføre, da han for første gang betrådte direktionslokalet i it-afdelingen.
Han skal bringe alle selskabets mange separate økonomistyringssystemer over på en, fælles ERP-platform.
Centralisering for alle pengene – det kunne være den hurtige konklusion på Smedegaards tilgang til it, men noget taler alligevel imod den.
I hvert fald fortæller Lars Krejberg Petersen, at det i Carlsbergs ERP-standardiseringsproces ikke giver mening at standardisere alle steder.
Først og fremmest fordi de enkelte selskaber allerede har en eksisterende og i mange lande højest velfungerende ERP-platform.
It på Carlsberg-liste
“Det er klart, at vi i en standardiseringsproces er nødt til at ændre på velfungerende processer rundt omkring. Men ikke alle.
I processen har det været vigtigt at finde steder, hvor det giver mening at standardisere, men så sandelig også, hvor det ikke giver særlig god mening,” pointerer Lars Krejberg Petersen.
Igen er der her en it-relateret parallel til A. P. Møller – Mærsk.
Det er ikke nogen hemmelighed, at A. P. Møller – Mærsk Gruppen er i gang med at gennemføre et stort SAP-udrulningsprojekt, der i rederiet har fået titlen FACT.
Projektet minder meget om en af de seks, artikulerede strategiske udfordringer, som Smedegaard arbejdede med hos Carlsberg, og som havde titlen ‘Must Win Battles”.
Tredje punkt, der handlede om større effektivitet, omhandlede blandt andet fælles it-systemer.
Om den mere centralistiske tilgang til it-verdenen, som Nils Smedegaard synes at være bannerfører for, bliver overført til A. P. Møller, vil tiden vise.
Men det er måske slet ikke så dårligt et sted at begynde.
Selv om A. P. Møller – Mærsk Gruppen er kendt for at være en topstyret virksomhed, har it-området været mere fredet.
Decentral it
For eksempel lå ansvaret for den operationelle udrulning af containerbookingssystemet i Maersk Line ene og alene hos Maersk Lines it-funktion, der ledes af Michael Laursen.
Ganske vist har A. P. Møller Maersk – Gruppen også en Group CIO. Det er Carsten Dalsgaard, der dog kun udstikker de overordnede retningslinjer og samler erfaringer på tværs, men ikke selv har det direkte ansvar for at eksekvere strategien.
En model, som personer med kendskab til it-governance i store organisationer betegner som ‘atypisk’.
Flere kilder har tidligere i Computerworld sandsynliggjort, at konsekvenserne ved frasalget af Mærsk Data, der foregik på koncernniveau, havde direkte konsekvenser for arbejdet nede i datterselskabet Maersk Line.
Efter at IBM overtog medarbejderne fra Mærsk Data og DMdata, opsagde mange af spidskompetencerne deres job.
Det havde, har kilder påpeget, direkte konsekvens for en forringet udviklingsproces af det store, vitale containerbookingssystem til Maersk Line.
Med andre ord var det, der så rigtigt godt ud med strategiske briller, reelt meget risikabelt set med taktiske briller nede i Maersk Line.
Kender af IBM
Faktisk er IBM slet ikke en ukendt størrelse for Nils Smedegaard Andersen.
IBM er nemlig Carlsbergs outsourcing-partner på it-driftområdet.
Om bekendtskabet mellem Nils Smedegaard Andersen og IBM er godt eller skidt, fortæller historien ikke noget om.
Men hvis Nils Smedegaard Andersen har lyttet til sin tidligere it-direktør Lars Krejberg Petersen, er det ikke sikkert, at bekendtskabet har indebåret lutter glæde og begejstring.
I diplomatiske vendinger betegner Lars Krejberg Petersen hele outsourcing-processen til IBM som en ‘bumpy ride”.
Tilbage til Carlsberg i Sverige i 2004. For hvad var det egentligt, der skete.
I alt tre problemer var skyld i de alvorlige økonomiske problemer.
Det ene var ikke it-relateret, men skyldtes overgangen til en ny type flasker på tapperiet.
De to andre hang til gengæld nøje sammen med it-systemerne.
Set i lyset af Nils Smedegaard Andersens senere fokus på SAP, var det – ironisk nok – netop SAP, der var indblandet i den ene problematik.
4. oktober 2004 havde det svenske Carlsberg-selskab taget SAP i brug, men det softwareprogram, der skulle sørge for at udveksle informationer mellem SAP og lagersystemet, var gået i koks.
Det andet it-relaterede problem var en ustabilitet i it-systemet, der styrer produktionen.
Derfor blev varerne kørt fra produktionen i Falkenberg ved Göteborg til de forkerte lagre rundt om i Sverige, og dermed nåede varerne ikke frem til kunderne.
Sikkert er det, at Nils Smedegaard Andersen ikke får en let tid, hvis rederiet ryger ud i endnu en omgang it-problemer.
Det vil skade selskabets image i en grad, der vil få hans direktørstol til at vakle. Så der er ingen tvivl om, at it vil have en del af den nye kaptajns opmærksomhed.
Fakta: It-arven hos A.P. Møller
5. november tiltrådte Nils Smedegaard Andersen som ny topchef i A.P. Møller – Mærsk Gruppen, og fra dag ét skulle han navigere i slipstrømmen af en bekostelig it-skandale hos Maersk Line.
Fakta: Blå bog
• Cand. oceon, 49 år, Group CEO for A. P. Møller – Mærsk.
• Fra 2001 til 2007 koncerndirektør i Carlsberg Breweries A/S.
• Nils Smedegaard Andersen blev en del af A.P. Møller - Mærsk, da han tog over som den fjerde Group CEO i
rækken og som partner. Før da var han bestyrelses-
medlem (siden 2005).
• Inden Nils Smedegaard Andersen kom til A.P. Møller -
Mærsk var han CEO for Carlsberg A/S (siden 2001). Han
har desuden haft flere ledende stillinger både internationalt
og i Danmark.
• Nils Smedegaard Andersen er uddannet cand.oecon. fra
Aarhus Universitet i 1982.
Tilbage til artikel-oversigten: It-arven hos A.P Møller.
