Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 19. november 2004.
dokumenter din værdi: Kommercialiseringen af it-afdelingen. Alle taler om det, og nogle gør noget ved det. Meget eller lidt. Nogle gør slet ingenting. Andre går mod tidens konventionelle visdom.
Det begyndte for flere år siden som en reaktion på den mere eller mindre retfærdige anklage om, at it-afdelingen er et stort sort hul at hælde penge i. It-afdelingerne begyndte at opføre sig forretningsmæssigt som en leverandør - eller ligefrem betroet forretningspartner - over for resten af virksomheden.
Det forretningsmæssige forhold bliver i stigende grad kontraktreguleret og organiseret - i en grad så nogle it-afdelinger bare synes at mangle et SE-nummer. Andre er skeptiske og henviser til ulemperne såsom bureaukrati og administration. Størrelsen spiller ind - de store går længst, de mindre føler sig for små.
To yderpunkter repræsenteres af Danfoss og Bryggerigruppen. Danfoss' globale it-afdeling opererer med et varekatalog med over 400 numre, og forretningsenhederne betaler efter forbrug. Bryggerigruppens it-afdeling har ingen ydelsesbeskrivelser og ingen intern fakturering.
Pen-Sam sværger til Service Level Agreements (SLA), der bruges til at styre it-budgettet med, og har også netop iværksat Service Level Management-aftaler (SLM).
Nykredit vender tommelfingeren nedad for den kommercielle it-afdeling med dens interne fakturering og andre besværligheder og har i stedet organiseret sig helt ud af problemstillingen.
Fuld af numre
- Der skal ikke herske tvivl om, at mit fokus er Danfoss, men jeg har den forretningsmæssige kapacitet til at gøre som NNIT (der blev spundet ud af Novo Nordisk, red.), siger Danfoss' it-direktør Kenneth Egelund Schmidt.
Han har sin egen forretningsmodel, komplet med selvstændig strategi, pligt til at aflevere årsregnskab og dermed bundlinieansvar. Hans mange hundrede ydelser og produkter optræder i servicekatalog og kontrakter med en udførlig beskrivelse og pris. To kerneprodukter, henholdsvis it-infrastruktur og en administrativ systempakke, er næsten ikke til at komme uden om. Resten vælges til og fra. It-afdelingen drives som en forretning for at skabe synlighed og gennemsigtighed i omkostningerne. Resten af Danfoss skal gøres begribeligt, at it er en variabel omkostning.
- Med den model får vi it-omkostningerne ud til forretningsenhederne. De skal betale, hvad det koster. Den model har også været med til at gøre it-afdelingen mere populær i organisationen. Tidligere fik vi tit klø. Når der kommer nogle og klager over, at der er noget, vi ikke leverer, eller help-desken kun er åben i 16 timer, så kan vi henvise til vedkommendes egen chef. For det er ham, der betaler regningen, og omfanget af it-ydelsen hænger på en intern, forretningsmæssig beslutning, siger Kenneth Egelund Schmidt.
For og imod
I Bryggerigruppen er Anders Pii tiltrådt som it-chef for få måneder siden. Bryggerigruppen har hverken ydelsesbeskrivelser eller fakturering. Som ny på posten vejer Anders Pii for og imod og peger på, at man nok skal have en stor organisation som Danfoss - med dens 371 globale it-medarbejdere - for at det kan svare sig. Bryggerigruppens danske it-afdeling har 25 medarbejdere.
- Måske ender vi også med noget mere forretningsmæssigt; det har jeg endnu ikke dannet mig en mening om. Alle siger jo, at det er den vej, det går. Men man skal finde den model, der passer bedst til ens egen virksomhed, og det er også værd at overveje fordelene ved ikke at være kommerciel, siger han og fortsætter:
- Man er i højere grad en del af fællesskabet. Skellene bliver ikke så skarpe, og man går efter at løse problemerne for hele forretningen frem for at begrænse sig til, hvad der er skrevet ned i de enkelte aftaler. Den anden model er meget firkantet. Og man kan forestille sig situationer, hvor en forretningsenhed har et it-behov, men ikke bruger ressourcer på det, og at hele virksomheden får problemer som konsekvens, siger Anders Pii.
Forretningstankegangen har han prøvet på sin egen krop. Frem for alt i forbindelse med et strategisk it-oursourcing-projekt hos transportkoncernen DSV, hvor SLA-beskrivelser indgik som en naturlig del.
- Ved at gøre it-omkostningerne variable gør du det også mere komplekst. Ud over det administrative kan man ved kommercialisering frygte, at man bliver nødt til at have flere it-ansvarlige. På den ene side af bordet en leveranceansvarlig, it-chefen, og på den anden side ude i forretningsenhederne en eller flere indkøbsansvarlige, der skal kunne tale it på et højt niveau.
Anders Pii skelner mellem de basale ydelser såsom driften, der er nemme at have med at gøre, men ikke tilfører forretningen megen værdi, og så projekterne, der drives i samarbejde med forretningen. De er vanskelige at sætte pris på og måle effekten af.
Ingen fakturering
Den skillelinie har man også trukket i Nykredit. Med rentabilitet og stordriftsfordele for øje etablerede Nykredit i 2002 driftselskabet JN Data sammen med Jyske Bank. Samtidig gik man i den modsatte retning med den strategiske it - det meste af it-udviklingen og forvaltningen internt. Her har man frasagt sig det kommercielle princip og slået afdelingerne for forretningsudvikling og it sammen.
- Vi har valgt en helt anden model, hvor vi
ikke styrer efter intern afregning, men ud fra rigtige beslutninger i de projekter, vi gennemfører. Vi adskiller os også på den måde, at vores koncerndirektion er meget involveret i udviklingsaktiviteterne. Koncerndirektionen er aktiv deltager i vurderingen af de konkrete projektaktiviteter på tværs af forretningsområderne. To herfra deltager i disse drøftelser med den relevante Business Line Manager og udviklingschefen, fortæller Lars Mathiesen, der er direktør for Koncernudvikling og IT i Nykredit.
Forankring i forretningen
Hans egen baggrund som administrerende direktør i først ejendomsmæglerselskabet og dernæst privatområdet i Nykredit afspejler yderste konsekvens af it-afdelingens forankring i forretningen.
- Frem for adfærdsstyring med alt for avancerede og detaljerede afregningsmodeller har vi valgt management-vinklen. Det vil sige, at vi laver økonomiske beregninger på hvert enkelt projekt og træffer en ledelsesmæssig beslutning om, hvorvidt det skal nyde fremme eller ej. Vi tror, det er en bedre og mere effektiv måde at gøre det på. Mange, især større virksomheder, er gået død i interne afregningsprogrammer.
Lars Mathiesen peger derudover på, at specielt i finansielle virksomheder foregår mange udviklingsaktiviteter reelt på tværs af forretningsenhederne. Og i en serviceorienteret arkitektur genbruges alt på kryds og tværs, mens stadig færre får lavet unikke systemer.
Begge faktorer taler mod intern afregning.
- De interne afregningssystemer strander jo lidt på, at den første, der skal bruge en given komponent, skal betale det hele. Så risikerer man et system, hvor enhederne lurepasser for at se, hvem der letter hovedet først, så de selv senere kan høste fordelene. Vil man ikke betale alene, skal man i gang med en lang intern forhandling. Det er uhensigtsmæssigt, og vi har taget konsekvensen ved at følge koncerndirektionens beslutning, der varetager koncernens tarv. Frem for den enkelte enheds optimering - eller suboptimering, siger Lars Mathisen.
Pensionskoncernen Pen-Sams it-afdeling matcher konsulentfirmaernes beskrivelse af den fremsynede virksomhed, som både er forretningsorienteret og begyndt at tackle it-governance-spørgsmål.
Pen-Sams it-chef, Klaus Kvorning Hansen, benytter flittigt SLA'er. En såkaldt basis-SLA for driften specificerer serviceleveranceaftalen mellem kunden på forretningssiden og it-afdelingen som leverandør. Derudover er der for hvert enkelt system skrevet en applikations-SLA med ydelser som mindre tilretninger og opgraderinger, igen med præcisering af en årlig ydelse og pris i manddage og kroner.
Bevisbyrden
Oveni har Pen-Sam netop taget næste skridt i retning af egentlig it-governance med en styringsstruktur, der kan sammenlignes med en SLM, Service Level Management-aftale. Her placeres ansvaret for, at SLA'erne overholdes, og det sikres, at nogen i modsat fald griber ind.
I udviklingsprojekter giver it og andre interne leverandører projektejeren en pris på det, han efterspørger. Den pågældende har så "bevisbyrden" i forhold til, at projektinvesteringen - hvoraf it udgør en del - kan hentes hjem.
Pen-Sam har valgt ikke at arbejde med intern fakturering af it-leverancer. Med 90 medarbejdere i it-afdelingen giver det ikke mening, mener Klaus Kvorning Hansen, som imidlertid bruger de økonomiske aftaler i sin budgetstyring.
- Ydelserne prissættes, og det hele indgår i budgetteringen. Det er præciseret, hvor stor en andel af it-afdelingens budget der repræsenteres af de forskellige SLA'er og projekter. Så budgettet er ikke noget, jeg drømmer op, det udspringer af kunde/leverandør-forholdet mellem it-afdelingen og resten af virksomheden.
Måle fremskridt
Pen-Sams it-chef gør jævnligt it-omkostningerne op og benchmarker sig mod tilsvarende organisationer ved hjælp af anonymiserede data, han abonnerer på.
- På den måde bringer jeg mig selv i en situation, hvor jeg kan få en fornuftig og struktureret dialog med dem, der betaler vores løn her i it. Hvis vi er dyrere på nogle punkter, kan vi diskutere hvorfor.
Databasen bruges også til at måle it-afdelingens egne fremskridt, fortæller Klaus Kvorning Hansen. Der indgår omfattende brugertilfredshedsundersøgelser, og netop det er it-afdelingen lige begyndt at arbejde særdeles systematisk med. Fokus på kunderne er skærpet.
Boks:
sla og slm
SLA
En Service Level Agreement (SLA) er en kontrakt mellem en serviceudbyder og en kunde, som beskriver, hvilken service der skal leveres. I interne it-afdelinger kan den bruges til at fastlægge kvalitetskravene for ydelserne, så det kan opgøres og dokumenteres, at den aftalte kvalitet også er til stede - eventuelt med henblik på at sammenligne med alternativer såsom outsourcing.
SLM
SLM er processen, som definerer aftaler og administrerer niveauet for service til kunderne i forhold til behov og pris. Serviceaftalerne, SLA, er en central metodik. SLM kan betegnes som skridtet efter SLA, i og med at man ved at komplettere en SLA-kontrakt med SLM sikrer opfølgning og overvågning af den pågældende forretningsmæssige aftale, inklusive konsekvenser, hvis aftalen ikke overholdes.
Boks:
Nyt marked spirer frem
For bare to år siden var 80 procent af virksomheden Changepoints kunder konsulentfirmaer. I dag er 80 procent it-afdelinger.
Changepoint, der i foråret blev opkøbt af Compuware Corporation og omdøbt Compuware IT Governance, leverer værktøjer, der automatiserer forretningsprocesserne i serviceorganisationer. Fremdeles strategiske planlægningsværktøjer, som understøtter it-styringen.
- Det, it-cheferne gør, er usynligt og dårligt styret. Virksomheden klager over, hvor mange penge der bliver brugt til it, uden at nogen ved, hvad man får for pengene. Det, vi siger, er, at du har brug for at kvantificere og dokumentere det. It-cheferne skal sætte sig selv i en ekstern konsulents sted. Ville de sende en regning uden at definere, hvad der er leveret? Nej, svarer Ayman Gabarin, Vice President for EMEA, Compuware Changepoint.
Han ser outsourcing-tendensen som en reaktion på it-afdelingens mangel på overblik.
- Det er udtryk for desperation. Når vi nu begynder at se en tendens til, at det går den modsatte vej, er det, fordi outsourcing heller ikke virkede. Samtidig ser vi den interessante trend, at virksomhederne søger at modernisere it-afdelingerne og gøre dem forretningsorienterede, siger Gabarin.
