Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 19. november 2004.
I større virksomheder er det i stigende grad forretningscheferne, der sætter sig på it-området. Næste generations it-leder efterlyses.
- It-cheferne har ofte svært ved at navigere i ledelsen. Kun få fører an i bestræbelserne på at få ægte, forretningsmæssige fordele ud af it-investeringerne, og to-tre år med økonomisk nedgang og snævert fokus på at skære omkostninger har ikke gjort det lettere for dem at komme med strategiske synspunkter. Men nu da konjunkturerne er ved at vende, er tiden kommet til at tage diskussionen om, hvem der bedst styrer it-området i virksomhederne.
Eric Monnoyer, partner i rådgivnings- og konsulentvirksomheden McKinsey & Company, kridter banen op. Han efterlyser en ny ledelsesstil i it-afdelingen og en it-chef, der kan få øje på måder, hvorpå it kan ændre og udvikle virksomheden frem for bare at drive den.
Ellers er den bedste løsning måske, ifølge Monnoyer, at overlade it-tøjlerne til virksomhedens forretningsledere. Selv om også de har svagheder med deres manglende it-viden, og det er svært at involvere dem i investeringsbeslutninger og få dem til at tage ansvar for at få høstet gevinsterne ved nye it-systemer.
Rådgivnings- og konsulentfirmaet McKinsey har gennemført en dybtgående analyse af it-ledelsen i 90 store, europæiske virksomheder med en samlet it-købekraft på 20 milliarder euro. Fokus har været på dynamikken mellem it-chefen, lederne af forretningsenhederne og den administrerende direktør. Som led i den har Eric Monnoyer interviewet snesevis af virksomhedsledere og it-chefer om, hvordan de tackler it og hinanden, og han ser klare adfærdsmønstre for, hvad der sker, når der er problemer.
Som udgangspunkt falder opfattelsen af it i tre kategorier. Den første, hvor it er et problem. Den anden - og største - hvor it ikke ses som et problem, men heller ikke noget værdifuldt, bare noget man er nødt til at have. Og den tredje - meget lille - hvor it ses som potentiel løftestang til at transformere virksomheden.
- I selskaber, hvor it er et problem, er det på topchefens dagsorden. Det er noget, han skal ordne, og som regel gør han det ved at fyre den gamle it-chef og finde en ny. Det er der noget psykologi i - den gamle it-chef har mistet sin troværdighed, med rette eller urette, siger Eric Monnoyer.
Herefter sker der det, at den administrerende direktør arbejder tæt sammen med it-chefen for at løse problemerne.
- Det nyder it-chefen. Han har topledelsens bevågenhed, der er opmærksomhed om hans arbejdsfelt, som dermed bliver betydningsfuldt. Direktørens stærke engagement virker, og problemerne forsvinder, men dermed forsvinder topchefens opmærksomhed også. It-chefen lades alene tilbage og må klare sig selv, siger Eric Monnoyer.
Her kommer it-chefen i knibe, hvis han ikke har været i stand til at bygge bro til lederne af forretningsenhederne, konkluderer McKinsey.
Rent galt kan det gå, når it-chefen efterfølgende typisk forsøger at få kontrol ved hjælp af IT Governance-styringsredskaber; stringente regler og formelle procedurer, der kan udløse en veritabel skyttegravskrig mellem forretningsenhederne og den nu frustrerede it-chef, som ikke længere har topchefen i ryggen.
Eric Monnoyer advarer it-cheferne mod at lægge sig ud med forretningscheferne. Opstår der en konflikt, bliver it-chefen ofte taberen. Han vil være nødt til at eskalere konflikten ved at gå til topchefen. Men topchefen vil altid holde med den, der varetager bundlinien i virksomheden.
I stedet gælder det om at kommunikere åbent. Et kernepunkt for it-chefen er at vinde forretningschefernes tillid. Det handler om forståelse - at hjælpe dem til at forstå it og kommunikere med dem på deres eget forretningssprog.
- Prøv at udvikle nære, fortrolige forhold til to-tre højtplacerede forretningschefer. Så kan topchefen også se, at du er smart nok til at få de rette sponsorer og kan navigere som en leder, anbefaler han.
Eric Monnoyer har også gode råd til forretningscheferne.
- De bliver betalt for at træffe beslutninger, de forstår implikationerne af. Men de er utilbøjelige til at indrømme, at der er noget - såsom it - de ikke forstår. De er under pres fra deres fæller; hvis du ikke forstår, er du idiot! Men de bør erkende deres mangel på viden, samarbejde med it-chefen og nægte at træffe beslutninger, før de har den fulde forståelse. Sige stop! Fremprovokere en krise!
I it-afdelingen kan styringen af it deles op i tre lag: It-driften, it-management, som inkorporerer planlægning og organisering af it, og endelig it-lederskab, hvor visionerne tegnes, og retningen udstikkes.
- Det tredje ser vi ikke meget til, siger Eric Monnoyer.
At tage skridtet til det strategiske lag kræver, at driften, selve it-maskineriet, kører som smurt.
- Det gælder om at have et kompetent hold i it-afdelingen at uddelegere til, så du selv kan fokusere på at skabe værdi for virksomheden længere ude i værdikæden.
Læs også magasinet Computerworld CIO, der
følger med avisen i dag.
Boks:
dansk tendens
- I større virksomheder er det i stigende grad ledere fra forretningssiden, der overtager it-området. Det er en stærk kombination - også en man skal bide mærke i. Jeg tror, vi efterhånden ser et ændret spor, hvor forretningsfolkene i en periode er it-chefer, fordi det er en vej i deres karrierespor, siger Per Buchwaldt, formand for Dansk IT.
Billedtekst:
Eric Monnoyer, partner i McKinsey & Company, efterlyser en ny ledelsesstil i it-afdelingen og en it-chef, der kan få øje på måder, hvorpå it kan ændre og udvikle virksomheden frem for bare at drive den.
