Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribentens synspunkter.
Dette er en historie om innovation i god gammel klassisk forstand. Innovation, som har eksisteret siden mennesket begyndte at bytte ting med hinanden og derved tage stilling til værdien af ydelser og ting - altså at handle.
Innovation ala Clayton Christensen, “the godfather of innovation”: Det er en historie om S-kurven, og hvordan der netop nu indfinder sig et S-kurve scenarie lige i hjertet af den danske it-sektor - nemlig indenfor it-konsulentbranchen.
S-kurven? - Please refresh my mind
S-kurven er legendarisk og er ligesom Pareto’s lov, et fænomen der kan ses alle vegne i erhvervslivet. S-kurven er fantastisk at forstå og at arbejde med.
Den indfinder sig på makro-niveau (for eksempel i energisektoren hvor innovation og distribution af ny teknologi tager lang tid), og på micro-niveau (fra én generation af smartphones til den næste, hvor 500 delkomponenter allerede har overhalet den foregående version med længder indenfor ét år).
S-kurven handler ganske kort om innovationens livscyklus. Enhver innovation starter i det spæde hvor den udvikler sig langsomt. Herefter kommer en fase med hastig udvikling og kommercialisering, efterfulgt af en fase hvor udviklingen er langsom (inkrementel).
Når man snakker om “disruption” glemmer man ofte den foregående fase, ofte kaldet “deception”, hvor innovationen stadig udvikler sig eksponentiel, men kommer fra et så lavt udgangspunkt, at den reelt ikke udfordrer eksisterende spillere på markedet…endnu.
Klummen fortsætter under billedet...
S-kurven sker i alle sektorer
Tag en hvilken som helst sektor, og der vil før eller siden indfinde sig et “S-kurve scenarie”, hvor en ny generation af udfordrere (nye virksomheder/produkter) overhaler de etablerede mastodonter (gamle virksomheder/produkter).
Det er ikke et spørgsmål om hvorvidt det sker, men hvornår - og hvor hurtigt denne overhaling sker.
I nogle sektorer tager det lang tid. Fossile brændstoffer vil have nogle hundrede år på bagen, før bæredygtige alternativer vinder hele markedet.
Det samme med forbrændingsmotorer i biler (selvom der allerede kørte elbil-flåder med batteriskifte infrastruktur rundt i for eksempel London og New York for over 100 år siden, med øgenavnet “Hummingbirds” grundet den summende lyd de afgav), som dog har været på en stejl S-kurve op igennem de sidste 20 år, men som snart bliver overhalet af elbiler og andre alternativer.
Derimod havde CD’en (altså Compact Disc’en) kun en levetid på cirka 20 år inden MP3 tog markedet, og iPod’en havde cirka otte år på markedet inden smartphones opslugte musiklytning.
Med andre ord sker denne forandring hurtigere og hurtigere, eksponentielt, i takt med at teknologi generelt udvikler sig eksponentielt.
Det teknologiske paradigme er også næsten altid forskelligt fra de nye udfordrere og de etablerede mastodonter.
At lave solceller er noget helt andet end at bygge kulkraftværker.
At bygge en teknologisk platform som Momondo er noget helt andet end at drive et klassisk rejsebureau.
I begge eksempler kæmper aktørerne om de samme kunder, men ud fra vidt forskellige teknologiske paradigmer.
Tilmed sker det ofte, at de nye udfordrere ikke blot tager det eksisterende marked, men også udvider hele kagen, da markedet bliver lettere tilgængeligt for en større mængde aktører.
S-kurven i konsulentbranchen
Det er altid umuligt at få en teori som Clayton Christensens til at passe 100 procent til virkeligheden, så tag følgende afsnit for hvad det er.
Jeg ser et potentielt S-kurve scenarie udfolde sig indenfor de næste fem år i hjertet af dansk it - nemlig i konsulentbranchen, særligt den del af konsulentbranchen der handler om at indkøbe freelance konsulenter.
En branche som er i høj kurs, trives fremragende og laver massive overskud i en tid hvor der er generel mangel på it-talenter, hvorfor virksomheder ofte er nødsaget til at benytte sig af eksterne konsulenter.
Der er også mange andre fordele ved at bruge eksterne konsulenter, herunder en øget tilgang af ekspertviden, hurtigere eksekvering, nemmere styring af omkostninger, samt en øget fleksibilitet, for ikke at tale om at mange virksomheder simpelthen er nødsaget til det for at nå deres deadlines.
Der findes mange dygtige konsulentbrokers, som har specialiseret sig i at kunne levere dygtige konsulenter hurtigt og med lav friktion set fra kundens side, og når man ser på vækstrater og indtjening er det tydeligt at disse brokers opfylder et behov i markedet, og gør det godt.
Men, at bruge eksterne konsulenter kan være dyrt (hvis man sammenligner timepris 1/1 med fastansatte), fordi de ofte kun kan hyres via såkaldte brokers, som tager en væsentlig markup på timeprisen.
I de sidste 12 måneder har jeg været på en opdagelsesrejse for at afdække konsulent-broker branchen indefra, og det er der kommet fire ganske interessante indsigter ud af:
1. 300.000 kroner om året - til mellemmanden (brokeren)
Først og fremmest kan der snildt gå et par hundrede tusinde kroner til en broker på en 12 måneders opgave.
Regnestykket er simpelt. Kunden køber konsulenten til 1000kr./time af brokeren, og brokeren betaler konsulenten 800kr./time.
Det giver brokeren 30.000 kroner per måned (v. 7,5 timer/dag), eller 300.000 kr. for en opgave på 10 måneder (eller et år, fratrukket ferie og sygdom).
Det bedste der kan ske for en broker er at konsulenten forlænges ud over de 12 måneder, så pengene stadig ruller ind.
Set fra konsulentens side er spørgsmålet selvfølgelig om det ikke ville være mere fair at vedkommende fik mere i løn for opgaven.
Ofte er der er også rig mulighed for at konsulenten kan få mere i løn, samtidig med at kunden også sænker sin pris, hvilket selvfølgelig vil betyde et mindre fee til brokeren.
2. Manglende gennemsigtighed
Den anden interessante indsigt er, at der af og til mangler transparens omkring priserne: Kunden ikke ved hvad konsulenten får, og konsulenten ikke ved hvad kunden betaler.
Sådanne situationer stiller konsulenten i to dilemmaer: Dels kender vedkommende ikke sin faktiske markedspris, og dels kender vedkommende ikke til den pris som han/hun er solgt ud til på den pågældende opgave.
Det er klart, at der ligger et andet forventningspres på konsulenten fra kundens side, hvis man er solgt ud til 2.000 kroner/time end 600 kroner/time.
Heldigvis oplever jeg, at flere og flere både konsulenter og virksomheder forlanger transparens før de enten underskriver en rammeaftale eller takker ja til en opgave.
3. Imperfekt matching og prisdannelse
Den tredje finding er at matchingen fra brokerens side ofte foregår analogt, hvilket både har nogle fordele og ulemper.
Analogt betyder i dette tilfælde, at der sidder en person hos brokeren, med hjælp fra databaser, og screener mulige konsulenter til hver opgave, tager fat i dem og hører om de er ledige, forhandler priser, laver aftaler om tidspunkter for interviews, vilkår for opgaven, indgår kontrakt etc.
Fordelene ved analog matching er selvfølgelig i de tilfælde, hvor kunden oplever at et nært kendskab til den specifikke opgave, afdeling, hiring-manager eller projektet, er absolut nødvendigt for at finde den rigtige konsulent.
En anden fordel kan være den indledende screening som betyder at hiring-manager ikke skal tage stilling til for eksempel ni mulige konsulenter, men kun tre relevante og udvalgte kandidater, samt at der kan indgå diverse vilkår for ansvars-hæftelse og forsikringer i en aftale mellem kunde og broker, som er et krav fra kunden.
Teknologien er dog moden til i mange tilfælde at foretage dette match bedre eller som minimum på niveau med det mere ressourcetunge alternativ, og fortsat levere den samme sikkerhed for kvalitet og ansvar.
Som beskrevet ovenfor er det muligt med teknologi at tage langt mere data i betragtning for hvert match, hvad enten det drejer sig om rejser, boliger og hotelværelser, men også når det kommer til it-konsulenter.
Her kan teknologien ofte varetage matching (baseret på kompetencer, kendskab til teknologier, ratings, erfaringsniveau, brancheindsigt, ledighed, lokation, pris osv.) bedre og hurtigere.
Sandheden er, at der kun findes en hvis, og relativt begrænset, mængde professionelle it-konsulenter, og at disse har god grund til at være tilknyttet flere forskellige brokers.
Brokerne fisker med andre ord i den samme pulje af talenter.
Hvis man som virksomhed pludselig får mulighed for at hyre den samme konsulent via to forskellige kanaler, hvor den ene broker tager 20 procent i fee, og den anden fire procent, så vil man selvfølgelig tage den billigste vej, hvis alt andet er lige.
For konsulenten gælder det samme. Opgavens økonomi optimeres naturligvis ud fra den kanal med det laveste fee.
4. Kaos i resource-management og procurement-afdelingerne
Èn af de vigtigste funktioner i især større virksomheder er procurement, som ofte spiller en stor rolle i konsulentindkøbet.
For at indkøbet optimeres er det nødvendigt at have konstant fokus på ikke blot rammeaftalerne og priserne i disse, men også den teknologi der benyttes, og som kan hjælpe til at mindske friktion og administration.
Mange sourcing og procurement-afdelinger oplever i dag, at der er stor friktion forbundet med at administrere indkomne konsulenter, onboarde, tracke spending og håndtere kontrakter etc.
Det ses ofte at en resource-manager drukner i e-mails fordi der hver gang vedkommende skal bruge en konsulent, kører en email-tråd fra hver leverandør, som skal videresendes til hiring manager.
Det bliver hurtigt til 50+ e-mails pr. request hvorfor kompleksiteten gør overblikket og sammenligningen svær.
Dertil har jeg lidt for ofte set at arbejdet med at holde styr på de eksterne omkostninger og projektøkonomien, samt hvilke konsulenter der er på hvilke projekter ofte i et hjemmebrygget, intermistisk Excel-ark hvorfor tracking, rapportering og overblik tager al for lang tid og sjældent er opdateret real-time.
Forestil dig, at du, næste gang du skal bruge en flybillet, sender en forespørgsel ud til fem forskellige rejseselskaber, som hver især sender tre bud på billetter tilbage din din e-mail med pris, afgangstider etc.
Det tager bare for lang tid at få et overblik og det giver ingen mening, når der nu findes et hav af platforme som på et splitsekund viser dig hvilke flyafgange der afgår, til hvilken pris.
Og hertil kommer, at de omkostinger som selskaber måtte have ved at sende dig tilbud skal dækkes ind i billettens pris.
Den ideelle proces er, at man i et smidigt interface får præsenteret de mulige konsulenter, og kan se deres CV, pris og beskrivelse af hvorfor de egner sig til opgaven, samt deres bredere profil inkl. ratings fra andre kunder, så man bevarer overblikket og hurtigt kan snævre listen ind til tre-fem top-kvalificerede kandidater, som man ønsker at interviewe og aftale next steps, uden at sende en eneste email.
Hvis man som virksomhed i dag ikke benytter en platform til at source og manage konsulenter, har man meget at vinde både hvad angår pris, transparens og mindre administration generelt.
Hvad byder fremtiden på?
Teknologien er nu moden til at adressere alle fire udfordringer i den nuværende model for konsulentindkøb.
Som du nok har gættet er min pointe, at den teknologiske forandring, som har forandret de fleste andre brancher og skabt et nyt leje for hhv. pris, kvalitet og hastighed, også vil indfinde sig i markedet for it-konsulenter.
Ligesom i andre brancher vil det betyde at det kommer til at går hurtigere at finde den rigtige konsulent, at kvaliteten hæves fordi der er transparens omkring arbejdets kvalitet via gensidige og åbne anmeldelser, som sikrer at alle parter har incitament til at gøre samarbejdet til en succes, samt at prisen finder et nyt leje fordi de dyre mellemled udfordres og at prisdannelse i det hele taget bliver mere effektiv.
I fremtiden vil flere virksomheder derfor benytte sig af transparente digitale platforme til sourcing af konsulenter.
Platforme som i bedste deleøkonomiske forstand både sikrer en effektiv prisdannelse, hurtigere og bedre match, større udbud og selvfølgelig et langt lavere markup til mellemmanden.
Som afrunding kan man derfor forestille sig begyndelsen på et s-kurve scenarie, hvor nye digitale platforme vil udfordre de eksisterende brokers, som i dag befinder sig trygt og godt på toppen af deres egen S-kurve med høje marginer.
Den forretningsmodel som de nye digitale spillere har, er ikke i udgangspunktet attraktiv for de eksisterende spillere.
Med andre ord, hvis man har gearet sin broker-forretning til et gennemsnitligt fee på 20 procent, er fire procent pludselig meget lavt.
Grundet de analoge processer og manuel håndtering af hver sourcing, vil det ikke hænge sammen.
Dertil har de digitale udfordrere en anden mulighed for at skalere. Fordi matchingen foregår algoritmisk, og fordi fakturering, kontraktindgåelse og anmeldelser foregår automatiseret, kan digitale platforme også håndtere en kæmpe volumen uden at hæve omkostningsniveauet væsentligt.
Det vil være til gavn for både konsulenter som med rette kan få en større andel af deres indtjening, og for kunderne som kan få et mere effektivt konsulent indkøb og bedre økonomi på projekterne.
