De indiske it-folk, som jeg møder i mit arbejde i Tata Consultancy Group, er virkeligt dygtige og erfarne globetrottere og noget helt andet end vores stereotype billede af en supporter på et call-center i Mumbai.

De kommer til os med en enorm erfaringsbase, som jeg ikke har set hos danske konsulenter. Det er kolleger med et stort globalt udsyn.

Det er ikke ualmindeligt, at mine indiske kolleger har arbejdet for store multinationale koncerner som Glaxo SmithKline, Eli Lilly, Wyeth, Proctor & Gamble, Nestlé og Unilever.

Inderne kommer så ind i den her lidt pudsige danske kultur, hvor de møder en helt anden mentalitet end den, som de er opdraget med, for den danske virksomhedsmodel er kendetegnet ved at være meget delegeret, og at folk langt nede i hierarkiet ofte har kompetence til at tage beslutninger.

Her fornærmer man ikke folk ved at sige nej. Danskere er kendt for at være meget direkte, og hvis en dansker bliver sur, er det ofte fordi, at du ikke har delt en viden, som var relevant for et samarbejde.

Inderne kommer til gengæld fra det, som jeg vil kalde en forsigtighedskultur, og et af de vigtigste råd, som jeg giver dem, er, at de skal huske, at det er svært at fornærme en dansker.

For ikke så længe siden havde vi en præsentation på et test-projekt.

Præsentationen gik godt. Kunden var interesseret, aktiv, engageret og stillede mange spørgsmål. Men bagefter var holdet lidt modfaldent, for folk følte, at de mange spørgsmål var udtryk for, at vores præsentation ikke var klar nok.

Jeg fortalte, at det faktisk forholdt sig modsat: At mange spørgsmål viser engagement og interesse. Vi gik da også hen og vandt opgaven.

Peter Winther-Schmidt, direktør, Tata Consultancy Services (TCS). Her sammen med sine to indiske kolleger Jay Kumar (midt) og Manish Singh (th).