Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 20. januar 2006.
Mange virksomhedsledere ser på it-chefer på samme måde som vi teenageforældre ser på vores børn: Hvert år skal lommepengene stige langt mere end forældrenes løn. Elektronik forældes hurtigere og hurtigere og koster mere og mere. Når ting går galt, er det aldrig deres skyld. De har masser af ideer til, hvordan alting kunne ændres, men når der skal vaskes op, er de altid i gang med lektierne.
Som mange læsere af denne avis vil vide, er dette naturligvis et vrangbillede og en fordrejning. Faktisk er der i disse år mange virksomhedsledere, der burde tænke tilbage på deres egen ungdom. Bed dem lukke deres øjne og tænke på deres mødre. De skal genkalde sig de oplevelser, vi fik, da vi flyttede hjemmefra: Der var først på det tidspunkt, vi til fulde forstod, hvor meget vores mødre egentlig lavede.
Den ungdommelige ekstase over den nyvundne frihed og "ståen på egne ben" erstattes brat af den smertelige og ofte ildelugtende erkendelse af tabet af service. Først når det er for sent, indser man, hvilken guldrandet betjening man har fået. Beskidte tallerkner og glas forsvinder ikke længere af sig selv, når man forlader værelset. Vasketøjet hober sig op i uhumske bunker, hvor det før umærkeligt bevægede sig fra gulv til klædeskab - og blev rent og lagt sammen på vejen. Seks tekrus varer kun seks dage - hvis man da ikke har gæster.
Reelt er der derfor tale om et deja-vu, når virksomhedsledere outsourcer deres it. Det er først, når man har outsourcet en større del af sin it til en leverandør, at man opdager, hvad man fik leveret af sin egen it-funktion, uden at det var specificeret, aftalt, reguleret af SLA-er og betalt for.
Nu vil jeg på ingen måde tale imod outsourcing. Tværtimod mener jeg, at det er enhver virksomheds pligt at gøre sig klart, hvad den vil producere selv, og hvad den vil outsource til eksterne parter. Det gælder for it og for en lang række andre områder. I fremtiden sikkert flere forretningsprocesser, end vi ser det i dag. Naturligvis skal man drage nytte af dygtige leverandører, der for eksempel kan drive infrastruktur til en langt lavere enhedspris, end man selv kan, på grund af stordriftsfordele, langt mere strømlinede processer og større ekspertise.
Man skal bare sørge for at vise, at man ikke længere er 17 år. Og her kommer så en rimelig sikker forudsigelse: Mange virksomhedsledere vil også i 2006 blive dybt overraskede over, at en leverandør ikke vil levere services, der ikke er specificeret i kontrakten, uden merbetaling. Her betyder det altså absolut ingenting at "det plejede mor at gøre".
Hygiejnen på danske hospitaler - eller rettere: manglen på hygiejne - er et glimrende eksempel på, hvor galt det kan gå. Rengøring bliver outsourcet til mere effektive rengøringsselskaber. Der er ingen tvivl om, at man ved bedre planlægning kan få rengøringspersonale til at gøre flere kvadratmeter rent, end man kan med dårlig planlægning. Men der er en grænse. Vil man videre ud over denne grænse og spare flere penge, er svaret helt enkelt: så bliver der tale om en ringere service. Og leverandørerne kan naturligvis både levere en grundig, en mindre grundig og en ikke særlig grundig rengøring.
Og her kommer vi frem til en af de allervæsentligste erfaringer gjort af tusindvis af virksomhedsledere: Ensidig fokus på pris leder med rimelig stor sikkerhed til utilfredshed med sourcingleverandøren på længere sigt. Der skal mere til - flere gode grunde til at source end blot ønsket om at spare penge, for det er faktisk de færreste, der sparer store beløb, når man tæller det hele med. I det store regnestykke skal indregnes den organisation man er nødt til at etablere for at kunne være en dygtig kunde. Man skal for eksempel have personer der kan bedrive leverandørstyring.
Grunden til skuffelsen over mange sourcingrelationer er, at man ofte køber en ydelse, der ikke svarer til alt det "mor gjorde", men som svarer til den vage forståelse, man har af, hvad det var, mor gjorde. Her, som i mange af andre livets forhold, er der ikke meget, der slår god forberedelse. Sourcing-beslutninger taget på golfbanen over 18 huller med leverandørens key account manager kan ikke anbefales.
Og så er der et par grundregler man skal holde sig for øje. Disse regler kan ikke ændres. Man må enten leve efter dem eller lade være med at outsource:
1 Ønsker man en attraktiv pris på en sourcingydelse, er man naturligvis nødt til at tilpasse sig de standardydelser, sourcingleverandøren har. "Naturligvis" skriver jeg, fordi leverandøren kun kan høste stordriftsfordele (og dermed tilbyde en attraktiv pris), hvis kunderne kan serviceres med ydelser, der minder om hinanden.
2 Hvis man outsourcer et problem, så får man leveret et problem med en profit lagt ovenpå. Mange kunder har fejlagtigt regnet med, at leverandøren ville løse en række af de helt grundlæggende problemer, der umuliggjorde kosteffektiv drift for virksomhedens egen it-afdeling. Der kan være tale om problemer som en ikke-sammenhængende infrastruktur, forældede systemer eller en dårligt gennemtænkt arkitektur. Hvis man ønsker, at en leverandør skal løse disse problemer, bør man definere det som et projekt og ikke se det som en del af en sourcingaftale.
Tænk på din mor ... og på, hvor meget du savnede de pænt sammenlagte rene håndklæder i det store klædeskab. Hvor dejligt det var med et køleskab, hvor der ALTID var mælk, juice, leverpostej og pølse - UDEN mug. Tænk på det og forsøg så at få et reelt overblik over, hvad der leveres i dag, tag en dyb indånding, og start så møderne med leverandørerne.
