Tilbage til artikel-oversigten: It-arven hos A.P Møller.
Da den unge, tidligere it-iværksætter Jess Søderberg træder ind af døren på Esplanaden på sin første arbejdsdag i 1970, bliver det begyndelsen på en karriere, der vil få stor indflydelse på rederiets fremtid.
Samme år sker en anden afgørende begivenhed i koncernen – Mærsk Data bliver stiftet.
At Jess Søderberg og Mærsk Data træder ind i Mærsk-familien samtidig, er et pudsigt sammenfald.
Men det er ikke sidste sammenfald. Siden krydser Jess Søderberg og Mærsk Data flere gange hinandens veje i koncernen.
Og deres afsked med hinanden – Jess Søderbergs beslutning om at sælge Mærsk Data efter 34 år i samme organisation og følgevirkningerne heraf – viser sig at blive medvirkende årsag til hans exit som topleder i Danmarks største virksomhed.
Salget af Mærsk Data var nemlig en vigtig brik i den række af dominoeffekter, som kastede A.P. Møller – Mærsk ud i en af sine største økonomiske og imagemæssige rutsjeture i nyere tid, og som tilsyneladende blev årsagen til Søderbergs exit før tid.
I det interne blad ‘Mærsk Post’ indrømmer han – ifølge Dagbladet Børsen – selv, at kombinationen af fusionen med verdens tredjestørste containerrederi, P&O Nedlloyd, samtidig med introduktionen af et nyt it-system er det, han fortryder fra sin lange karriere:
“Jeg kan ikke umiddelbart tænke på noget, jeg decideret fortryder, om end jeg godt kunne have tænkt mig, at købet af Royal P&O Nedlloyd ikke faldt sammen med vores store it-problemer,” siger Jess Søderberg og fortsætter:
“Det kostede virkelig kræfter i hele containerforretningen og resulterede i et meget dårligt resultat i 2006,” tilføjer han.
Ung it-iværksætter
Men tilbage til dengang det hele begyndte for den netop afgåede topchef. Jess Søderberg startede som it-iværksætter, men var forud for sin tid.
Sammen med et par venner etablerede han et edb-firma, hvis hovedformål var at gøre det muligt for folk at købe bil via edb.
Det var længe før, nogen havde gjort sig forestillinger om noget, der hed internet, men det lykkedes for det lille firma at få skaffet den nødvendige software til opgaven.
Imidlertid løb de unge iværksættere ind i et problem:
Bilforhandlerne var uinteresserede i deres produkt. De ville partout have kunderne ind i butikken, står der i bogen ‘Møllers Mand’, skrevet af den anerkendte journalist Stig Andersen.
Det ødelagde dog ikke Jess Søderbergs syn på teknologien. Troen på mulighederne i it tog Jess Søderberg med videre i A.P. Møller – Mærsk på adskillige områder.
Først og fremmest sad han i bestyrelsen for Mærsk Data fra 1986, hvor han blev forfremmet til skibsreder, til selskabets salg i 2004 – ikke mindre end 18 år.
Men også på det operationelle niveau skete der en kæmpe it-udvikling under Jess Søderbergs ledelse.
Da der skulle udvikles et nyt it-system til Maersk Line, blev der for eksempel fra topledelsens side stillet enorme krav til, hvad it-systemerne skulle kunne.
Systemet skulle ikke alene kunne optimere anvendelsen af hver enkelt container på verdenshavene. Det skulle også give kunderne mulighed for at følge fragten i real-tid.
Samtidig ventede der store besparelser for koncernen ved at placere såkaldte backoffice-funktioner i store, globale servicecentre i lavtlønslande.
I sin helhed blev det betegnet som meget ambitiøst af iagttagere – et projekt, der ville bringe A. P. Møller mileskridt foran konkurrenterne i digitaliseringen. Men i visse tilfælde – skulle det vise sig – også lige lovligt ambitiøst.
Ny it var nødvendig
Jess Søderberg havde også en stålfast tro på, at fusionen med P&O Nedlloyd ville give store synergi-effekter. I de beregninger må det nye it-system til Maersk Line have spillet en hovedrolle.
Fusionen forøgede nemlig Maersks containervolumen med 50 procent, hvilket – ifølge kilder – havde været en umulig opgave at håndtere på Maersk Lines oprindelige systemplatform.
Også inden for indkøb, skulle it give store gevinster på bundlinien. Et e-procurement-system skulle således udnytte volumen af koncernens indkøb og presse leverandørerne på prisen.
Endelig var også e-læring et område, som virksomheden med 110.000 ansatte i over 100 lande skulle satse på.
Mange af handlingerne, der er sket under topchef Jess Søderborg, tyder på, at tilgangen for den tidligere it-iværksætter var, at it kunne udrette mirakler.
En tilgang, der alt andet lige og teknologiudviklingen taget i betragtning, stod i skarp kontrast til den forsigtighed, som hans forgænger Mærsk Mc-Kinney Møller tidligere havde styret koncernen med.
Her var parolen, at it var nødvendigt. Men der var ingen grund til at være først med det nye – realismen var i højsædet.
Ud over at 1970 var året, hvor Mærsk Data og Jess Søderberg trådte ind i Mærsk-familien, var det også året, hvor Mærsk Mc-Kinney Møller satte sig ved bestyrelsesbordet hos en anden stor familie: IBM.
Årene hos IBM har tilført den rutinerede skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller meget viden om it, hvilket sikkert ikke blev mindre af, at han er personlig ven med Thomas Watson Jr, hvis far ledte IBM.
Måske var den gamle skibsreder via sin tid hos IBM klar over, at hans efterfølger skulle have blik for den teknologiske udvikling, hvis rederiet skulle klare sig i fremtidens konkurrence.
Og da Jess Søderberg i 1986 blev forfremmet til skibsreder, fik han samtidig posten som formand for Mærsk Data – og stod således i spidsen for selskabets it-satsning.
Sætter ny kurs
Men det blev også en tid med udfordringer:
Mærsk Data havde midt i 1980’erne udviklet sig til lidt af et problembarn i Mærsk-koncernen.
Problemet var, at alle selskaber under A.P. Møller – Mærsk-koncernen var tvangsindlagt til at købe sin it hos selskabet.
Ifølge en kilde lagde det i flere datterselskaber grunden til stor utilfredshed med it-partneren – både hvad angik alt for høje priser og manglende overholdelse af leverancetidspunkter.
Blandt andet skulle den daværende chef for Lindø-værftet, Troels Dilling, have brokket sig over disse forhold, fortæller en kilde.
Daværende administrerende direktør for Mærsk Data, Steen Hundevad Knudsen, beskriver skiftet til Mærsk Datas løsninger som et skift fra teknologi til forretningsprocesser.
“I 1986 var selskabet intern i sin karakter – det var nærmest en supportfunktion til A.P. Møller, kun kendt i meget snævre kredse. Vores mission var at levere de bedste og billigste ydelser til A.P. Møller-gruppen. I 1996 besluttede vi, at missionen skulle være, at blive en edb-virksomhed i verdensklasse på udvalgte segmenter. Hvis vi ønsker at have verdensklassevirksomheder som A.P. Møller som kunder, så bliver vi nødt til at være de bedste i verden – vi kan ikke nøjes med at være dansk mester eller københavnsk mester og forvente, at verdensklassevirksomheder vil tage til takke med det. Vi skulle opgraderes til at være verdensklassevirksomhed på de services, vi ville sælge til A.P. Møller, ellers var de jo bedre tjent med at vælge en anden,” sagde han til Berlingske Nyhedsmagasin i 2002.
Fra at fokusere på teknologien besluttede Mærsk Data altså at fokusere på forretningsprocesserne, forklarer direktøren.
“De holder meget længere end teknologierne, og kunderelationer holder længere endnu – evigt – hvis man ellers behandler sine kunder ordentligt. Vi skrottede de to-tre teknologier, vi hidtil havde bygget vores kunderelationer på, og sagde: “Teknologien er ligegyldig! Fokusér på kundens behov og find den teknologi, der passer bedst, og tilpas den så til kunden,” sagde han.
It i verdensklasse
Som øverste ansvarlige for strategiskiftet stod bestyrelsesformand Jess Søderberg, der fra 1986 frem til 1996 reelt var ansvarlig for intern it til alle A.P. Møller – Mærsk-koncernens datterselskaber.
Forvandlingen af Mærsk Data, målt på omsætningen, lykkedes.
I 1986 lå Mærsk Datas omsætning på 199,5 millioner kroner og antallet af medarbejdere var steget til 227. I 2001 var omsætningen vokset til 3,0 milliarder kroner og antallet af medarbejdere var nu 2.449.
Som en regulær spiller i it-branchen begyndte selskabet nemlig at investere og opkøbe andre selskaber.
Strategien må i øvrigt betegnes som temmelig lang fra Mærsk Mc-Kinney Møllers far, Arnold Peter Møller.
“Vi syntes altid at lære visdommen at blive ved hvor læst og ikke blande os i andres specialer,” sagde han i 1935 ifølge bogen ‘Den der har evnen’.
Og Arnold Peter Møller ville sikkert, med sin tro på at holde sig til kerneområderne, kigge en ekstra gang ned over listen af A.P. Møller – Mærsk investeringer, hvis han var i live.
På listen over it-investeringer kunne man på et tidspunkt finde en 20 procent ejerandel af Haburi.com, der såmænd solgte modetøj på nettet.
Ny koncernstrategi
Som bekendt toppede Jess Søderbergs karriere ikke med posten som formand for Mærsk Data. I 1993 fik Jess Søderberg pladsen bag roret i den globale organisation, der på dette tidspunkt havde en værdi af 48 milliarder kroner.
Her satte den dengang 49-årige topchef ny kurs for selskabet. Aktiviteter, der ligger uden for kerneområderne olie, shipping og detailhandel skulle sælges fra.
I første omgang ramte den nye strategi dog ikke Mærsk Data, der overlevede otte år, førend frasalgsstrategien indhentede selskabet.
Det var nemlig en uundgåelig konsekvens, at det it-selskab, som Mærsk Mc-Kinney Møller oprettede i 1970 og Jess Søderberg selv havde knyttet så tætte bånd til igennem 18 år, skulle sælges.
Helt ukendt var køberne nu ikke for A.P. Møller-koncernen. Det var nemlig IBM, der købte Mærsk Data og DMdata for en anslået sum på fire milliarder kroner. Handlen var så stor, at IBMs administrerende direktør, Sam Palmisano, i al fortrolighed, var en tur forbi Danmark.
Igennem årene havde der været endog meget tætte bånd mellem Esplanaden og it-kæmpen fra USA.
Det begyndte allerede i 1956, da A.P. Møller – Mærsk lejede sin første hulkortsmaskine hos IBM for 38.000 kroner om året. Det blev grundlaget for ‘elektronisk databehandling’ i koncernen.
Hulkortsafdelingen havde tre medarbejdere og lå på Kongens Nytorv i København, hvor A.P. Møller Mærsk også havde sit hovedkvarter på det tidspunkt.
I virkeligheden var det altså Mærsk Mc-Kinney Møllers far, Arnold Peter Møller, der stod i spidsen for selskabet, da IBM’s udstyr for første gang kom inden for døren.
Selvom IBM siden var tæt knyttet til A.P. Møller – Mærsk, viste salget af Mærsk Data sig at blive skæbnesvangert for Jess Søderberg.
Mærsk Data var nemlig i færd med at udvikle et helt nyt, vitalt og forretningskritisk containerbookingsysten til containerrederiet Maersk Sealand. Og som om det ikke var nok, blev systemet implementeret samtidig med fusionen af P&O Nedlloyd.
Medarbejderflugt
Der var altså ikke brug for slinger i valsen. Men det kom der – blandt andet fordi medarbejderne i Mærsk Data og DMdata ikke var tilfredse med den nye arbejdsgiver, hvilket ikke er et ukendt fænomen ved store fusioner.
Jess Søderberg har utvivlsomt siddet med ved bordet som bestyrelsesformand for Mærsk Data og topleder af koncernen, da beslutningen om et salg skulle træffes.
Og formodentlig er lederne omkring bordet, herunder også den nye bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen, blevet gjort opmærksom på farerne ved at sælge sine it-virksomheder midt i en kritisk it-operation for organisationen.
A.P. Møller – Mærsk er nemlig kendt for at være yderst grundige i sine forberedelser.
En kilde fortæller i bogen ‘Myten Møller’, at beslutninger i milliardklassen på Esplanaden, har vidtrækkende konsekvenser, hvis det siden viser sig at være en forkert beslutning.
Men det sker så at sige aldrig. Før vigtige beslutninger træffes, er alt gennemanalyseret, ‘worst case’-scenariet inklusive, og der budgetteres til stadighed med kalkulerede risici, siger kilden. Men beslutningen om salget blev altså truffet.
Fyreseddel?
På flere punkter gav salget A.P. Møller ridser i lakken. I aftalen med IBM sikrede man på Esplanaden, at medarbejderne ikke ville søge tilbage til A.P. Møller – Mærsk.
Det skete i form af såkaldt jobkartel-aftale.
Fagforeningerne talte om stavnsbinding, slavelignende forhold og lænker om medarbejdernes fødder og truede med internationalt pres mod de to globale selskaber.
Men langt mere alvorlig var pressens omtale af de enorme it-problemer rederiet løb ind i.
Containere blev leveret på forkerte steder, på det forkerte tidspunkt og til den forkerte pris.
Tidligere medarbejdere peger på dræningen af ekspertisen hos IBM som en stor del af forklaringen.
Ud over medarbejderflugten skyldes problemerne også de ekstremt høje krav, A.P. Møller – Mærsk, med topchefen Jess Søderberg i spidsen, stillede til systemerne, fortæller en kilde til Computerworld.
“A.P. Møller – Mærsks mål var i 2005 at have integreret MLIS, GCSS og MARS. Dette var samtidigt med, at virksomheden skulle integrere nyligt overtagede P&O Nedloyd og begynde udrulning af et nyt SAP-system. Efter alle teknikeres vurdering var denne plan umulig,” siger kilden.
Blodbad på Esplanaden
It-problemerne medførte en offentlig ledelsesuro, der vel næppe er set lige i rederiets nyere historie. Medier talte om blodbad på Esplanaden, da flere absolutte topledere tog deres afgang eller blev gået.
Jess Søderberg var en af dem, der røg ud før tid, og hans trofaste hjælper, Eivind Kolding, blev forbigået som ny topchef.
Og det var blandt andet slagsmålet om, hvem der skulle efterfølge Jess Søderberg, der fik gemytterne til at køre helt op i en spids, spekulerede flere medier.
Andre medier pegede direkte på, at Jess Søderbergs exit skyldes de dårlige resultater. Eksperter vurderer da også overfor Computerworld, at det rene tab ved it-problemerne beløber sig til 1,5 milliarder kroner.
Uanset årsagen står det tilbage, at topchefen gik før tid. En tanke Søderberg tidligere har afvist.
“Vi har en pensionsalder hos A.P. Møller – Mærsk, når man bliver 65 år. Det gør jeg om tre år, og hvis alt går vel, bliver jeg tiden ud,” slog Jess Søderberg fast over for RB Børsen den 28. juni 2006.
Jess Søderberg overdrager posten som administrerende direktør til Nils Smedegaard Andersen den 5. november 2007.
Tilbage til artikel-oversigten: It-arven hos A.P Møller.
Skidt eftermæle
Ser man på den samlede periode med Jess Søderberg bag roret, må Mærsk Mc-Kinney Møller alt andet lige være nogenlunde tilfreds med præstationerne.
Målt på bundlinien har Jess Søderberg ikke gjort det helt forkert i sine år som partner og siden som topleder.
Ved sin tiltrædelse som topchef i 1993 var selskabet 48 milliarder værd, og tæt på sin afgang i 2007 var værdien af A.P. Møller – Mærsk steget til 232 milliarder kroner. En præstation, der i den teknologiske tidsalder næppe har kunnet lade sig gøre, uden en del succesfulde it-projekter i bagagen.
Når det er sagt, blev topchefens undergang i høj grad it.
Måske ikke på grund af it-problemerne i sig selv – men på grund af konsekvensen: En uoprettelig plet, der risikerer at følge Jess Søderberg i historiebøgerne.
Sagen har i hvert fald skadet koncernens renommé og troen på Esplanadens rettidige omhu – i hvert fald digital omhu.
Den tidligere skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller må således erkende, at flere af de forventninger, han luftede om sin efterfølger tilbage i 1991, ikke kom til at holde stik.
“Hr. Søderbergs stil vil utvivlsomt være en ganske anden end min. Sigtet vil imidlertid være det samme – at fremme rederiet A.P. Møller og alle tilsluttede aktiviteter, opretholde vort renommé, altid udvise rettidig omhu, være ‘second-to- none’, være lønsomme, have de bedste, dygtigste, mest loyale medarbejdere og behandle dem ordentligt,” sagde Mærsk Mc-Kinney Møller ifølge bogen ‘Den der har evnen’.
Selv mindre fejl i store organisationer har enorm effekt, pegede den ældre skibsreder på.
“Blot 99,9 procent perfektion og 0,1 procent fejl vil medføre, at 380.000 breve går tabt hver dag hos det amerikanske postvæsen, at 500.000 checks dagligt belaster en forkert konto, og at lægerne dagligt taber 50 amerikanske babyer på gulvet. Det burde være klart for enhver: Det går ikke. Hverken i USA eller her. Så nul fejl er værd at efterstræbe – hvis vi da skal overleve,” sagde Mærsk Mc-Kinney Møller i 1989 da A.P. Møller vandt Børsens imagepris.
Koncernen vil utvivlsomt komme sig over de fejl, der er begået i forbindelse med it-problemerne, men på imagekontoen har både selskabet og Jess Søderberg efter al sandsynlighed tabt stort. Hvor meget det betyder økonomisk, tør ingen analytikere, Computerworld har talt med, sætte tal på. Men det er mange penge, forlyder det.
Dog må det være en formidlende omstændighed for Jess Søderberg, at han omkring sine beslutninger, formodentlig har delt ansvaret med bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen. Hans it-bedrifter ser vi nærmere på i næste uge.
Jess Søderberg har ikke ønsket at medvirke til dette portræt.
Fakta: It-arven hos A.P. Møller
5. november tiltræder Nils Smedegaard Andersen som ny topchef i A.P. Møller – Mærsk Gruppen, og fra dag ét skal han navigere i slipstrømmen af en bekostelig it-skandale hos Maersk Line.
Fakta: Blå bog
1944: Jess Søderberg bliver født 12. oktober.
1969: Cand.merc. fra Handelshøjskolen i København
1969: It-iværksætter
1970: Ansat i A.P. Møller – Mærsk
1986: Skibsreder
1986: Indtræder som formand for Mærsk Datas bestyrelse
1993: Overtager den daglige ledelse i A.P. Møller-Mærsk
2004: Sælger Mærsk Data
2004: Stopper som formand for bestyrelsen i Mærsk Data
2007: Stopper som koncernchef efter massive it- problemer
Fakta: De nye it-systemer
MLIS
Maersk Line Invoicing System er et faktureringssystem til containertransport. Det er bygget på standardsystemet Oracle Financials, men kraftigt tilpasset Maersk Sealands cirka 50 interfaces til andre systemer.
GCSS
Bookingsystem til containertransport. Maersks kunder kan booke direkte gennem dette system via web eller direkte integration a la webservices, men systemet er også centralt i forhold til at følge transporten. Systemet er specialudviklet til Maersk Sealand og har haft en lang og problemfyldt udvikling.
MARS
Prissætningssystem til containertransport.
Tilbage til artikel-oversigten: It-arven hos A.P Møller.
